Проведение организационных изменений

Существует значительное количество моделей организационных изменений, определяющих последовательность и содержание основных этапов их проведения.

Наиболее известными из них являются:

  • 1) трехступенчатая модель изменений Курта Левина;
  • 2) восемь шагов Коттера;
  • 3) фазовая модель Уильяма Бриджеса;
  • 4) проектный подход Балока и Баттена.

Рассмотрим предлагаемый в этих моделях порядок проведения организационных изменений.

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Курт Левин (1890–1947) немецкий и американский психолог, профессор Массачусетского технологического института, в 1944 г. предложил трехступенчатую теорию изменений, получившую в дальнейшем широкое распространение.

Согласно этой теории организационные изменения должны проходить три ступени.

Первая ступень "Размораживание". Заключается в том, что организаторы изменений должны показать несоответствие существующего порядка вещей стоящим перед организацией задачам, т.е. "разморозить" привычный организационный уклад, заключающийся в стереотипах поведения сотрудников и стандартизированных бизнес-процессах. Это сложный процесс, поскольку с помощью корпоративной культуры сложившиеся привычки и стереотипы поведения многократно поощрялись и культивировались, закреплялись на уровне подсознания персонала.

На ступени "размораживания" должны быть проведены общие беседы и групповые обсуждения, показывающие необходимость организационных нововведений и отказа от старых стереотипов.

Целью "размораживания" является убеждение персонала в необходимости организационных изменений и побуждение к действиям.

Во время Второй мировой войны Курт Левин провел эксперимент с американскими домохозяйками. Цель эксперимента заключалась в их побуждении заменить в рационе питания мясные продукты, в которых наблюдался дефицит, на говяжьи субпродукты. К последним у участниц эксперимента существовало сильное предубеждение. Из-за своего запаха и вида они у них ассоциировались с кормом для собак и кошек. Все участницы были разбиты на группы от 13 до 17 человек. С одними группами проводились групповые дискуссии, другим читали лекции. Общая длительность занятий (по 45 минут) была одинаковой.

В групповых дискуссиях эксперты отвечали на все вопросы, касательно пользы этих субпродуктов, способов приготовления и т.д.

В результате в группах, которым читались лекции, 3% участниц стали использовать субпродукты. Там, где проводились групповые дискуссии, – 30%. Это объясняется тем, что активное вовлечение участниц обеспечило более сильную мотивацию, чем пассивное прослушивание лекций.

Вторая ступень – "Движение" к новому состоянию организации. На этой ступени разработанные руководством мероприятия организационных изменений внедряются в жизнь организации.

Третья ступень "Замораживание". Цель этой ступени заключается в закреплении нового организационного устройства, норм поведения, бизнес-процессов в работе персонала. Здесь необходимо показать эффективность проведенных организационных изменений. С помощью системы корпоративных мероприятий закрепить новые стереотипы и организационные ценности в сознании сотрудников (а еще лучше – в подсознании).

Восемь шагов Коттера. Джон Коттер (1947 г.р.), профессор Гарвардской школы бизнеса, в книге "Впереди перемен" в 1996 г. предложил четкий алгоритм проведения организационных изменений, состоящий из обязательной последовательности восьми шагов.

  • 1-й шаг. Создать в организации всеобщее понимание, что дальше "так жить нельзя", убедить персонал в необходимости организационных изменений. На этом шаге руководство организации должно изучить рыночную конъюнктуру и свои конкурентные возможности, т.е. провести стратегический анализ состояния организации.
  • 2-й шаг. Сформировать команды так называемых реформаторов по возможности из наиболее влиятельных сотрудников, всячески поощрять деятельность этих команд.
  • 3-й шаг. Создать "видение", облик желаемого будущего организации, который надо создать, с целью повышения активности персонала. Разработать стратегию достижения нового облика организации.
  • 4-й шаг. Активно пропагандировать среди персонала будущий облик организации, используя эффективные методы убеждения (беседы, тренинги, занятия и т.д.)
  • 5-й шаг. Создать необходимые условия для претворения организационных изменений в жизнь – устранить возможные препятствия, изменить структуры и обязанности, противоречащие новому облику организации. Всячески поощрять творческий подход и готовность к риску.
  • 6-й шаг. Спланировать и достичь ближайшие результаты. На этом этапе полномочия по внедрению организационных изменений должны быть переданы широкой группе лиц. Для усиления мотивации персонала очень важно достижение краткосрочных побед и их активная пропаганда.
  • 7-й шаг. Закрепление достижений и расширение преобразований за счет создания атмосферы доверия к новым подходам, распространения успешного опыта по всей организации, кадровых изменений и перестановок.
  • 8-й шаг. Институализация проведенных организационных изменений с помощью формализации правил поведения, введения соответствующей системы поощрений сотрудников за достижение задач организационных изменений, формирование соответствующих проведенным изменениям системы ценностей организации.

Преобразование организации – очень сложный процесс, вряд ли слепое следование модели Д. Коттера во всех случаях гарантирует успех изменений. Однако детально описанный подробный алгоритм действий облегчит задачу преобразований.

"Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, – это гораздо страшнее", – Морт Майер- сон, (Petrol Systems).

Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса (1950 г.р.), американского профессора – консультанта в области организационных изменений. По этой проблеме им оказывались услуги таким известным компаниям, как Motorola, Hewlet-Packard, Intel и др. В своих известных книгах "Управление компаний в период структурных изменений" (2007) и "Управление изменениями" (2009) он разделяет организационные изменения на два типа:

  • 1) запланированные изменения, мероприятия, которые можно организовать и планово осуществить;
  • 2) переход – психологический процесс, заключающийся в отказе от стереотипов прошлого поведения и восприятии нового.

Понятие перехода позволяет более глубоко осознать эмоциональное поведение и психологические проблемы сотрудников в ходе организационных изменений.

Переход У. Бриджес разделил на три фазы:

  • 1 фаза. Окончание. Смысл этой фазы заключается в том, что прежде, чем построить что-то новое, нужно положить конец старому. Для этого надо определить:
    • • кто и что теряет в результате организационных изменений;
    • • предусмотреть реакцию этих сотрудников и открыто признать эти потери;
    • • многократно информировать и разъяснять о проводимых изменениях, поскольку людям понадобится время, чтобы это усвоить.

Конец должен быть обозначен.

  • 2 фаза. Нейтральная зона. Это переходный период, между старым и новым состоянием организации. Задачами этой фазы являются:
    • • обеспечение признания и восприятия персоналом нейтральной зоны как части процесса преобразований;
    • • создание (при необходимости) временных структур – групп специалистов и мини-команд;
    • • обеспечение ритмичной работы организации.
  • 3 фаза. Новое начало. Психологическое и эмоциональное принятие персоналом нововведений. Его нельзя запланировать и предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить.

Фазы "окончание" и "нейтральная зона" длиннее для персонала организации, находящегося на более низких ступенях иерархии.

Проектный подход Балока и Виттена включает четыре шага изменения организации.

  • 1-й шаг. Исследования. Его задачей является подтверждение необходимости в изменениях, а также получение соответствующих ресурсов.
  • 2-й шаг. Планирование. На этом шаге главные ответственные лица и необходимый технический персонал разрабатывают детальный план организационных изменений, прописывая порядок действий всем структурным подразделениям и должностным лицам организации.
  • 3-й шаг. Действие. В точном соответствии с планом реализуются намеченные организационные изменения. Обязательно организуется обратная связь для введения поправок при изменении ситуации.
  • 4-й шаг. Интеграция. На этом шаге осуществляется согласование изменений с другими сферами деятельности организации. Изменения формализуются установленным в организации порядком.

Данная модель применима, если организационные изменения носят локальный характер, являются внутренним делом организации, изолированы от внешнего окружения. Не подходит организации, когда она сталкивается со сложными, незнакомыми ей переменами.

В основу проектного подхода положены следующие основные предпосылки:

  • • организационные изменения являются технической проблемой, устраняемой с помощью конкретного технического решения;
  • • изменения можно структурировать и вести по плану;
  • • преобразовываемый организационный механизм должен быть изолирован.

Проектный подход уменьшает требования к квалификации исполнителей организационных изменений.

Как уже отмечалось, кроме рассмотренных в данном параграфе наиболее востребованных практикой методов организационных изменений существуют и другие многочисленные методы.

Анализ содержания рассмотренных моделей показывает, что их авторы главной задачей и проблемой организационных изменений считают преодоление психологических и эмоциональных барьеров персонала, затрудняющих принятие ими новых стереотипов поведения и содержания бизнес-процессов. Предлагаемые в моделях организационные мероприятия имеют целью вовлечения сотрудников в процесс преобразований с помощью "мягких" методов.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ