Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

5.6. Ложные представления в деловых коммуникациях

Приведем в табл. 5.2 сравнение ложных представлений о коммуникативном процессе и реальности.

Таблица 5.2

Семь мифов о природе коммуникативною процесса[1]

Миф

Реальность

1

Мы общаемся только тогда, когда сами сознательно и преднамеренно выбираем общение

Мы совершаем множество обменов информацией именно тогда, когда не осознаем своей вовлеченности в коммуникативный процесс

2

Слушатель понимает слова так же, как мы

У слов на самом деле нет значений; значения определяются нашим опытом и восприятием

3

Мы общаемся, в основном, с помощью слов

Большая часть сообщений, которые мы передаем, относящаяся к эмоциональной сфере и влияющая на восприятие, основываются не на словах, а на невербальных символах

4

Невербальное общение – это язык молчания

Невербальное общение использует все пять чувств

5

Общение – это

однонаправленное

действие

Общение – это двунаправленное действие

6

Сообщение, посылаемое нами, идентично тому, которое получает слушатель

Сообщение в том виде, как его, в конечном счете, получает слушатель, никогда не бывает точно таким же, как то сообщение, что мы отправляем (правда, есть исключения, например факсимильная связь и т.п.)

7

Информации не бывает слишком много

Иногда людям дают слишком много информации, и они страдают от перегрузки

Все эти эффекты еще раз показывают место знаний в области психологии и социальной психологии в обеспечении правильного, объективного восприятия действительности и понимании себя и других людей в тех случаях, когда вы сами или другие люди исполняют роли передатчиков и приемников информации.

Сущность переговорного процесса с психологической точки зрения сведена Ч. Л. Каррасом к совокупности элементов, присущих всем переговорам, т.е. связаны элементы и их детерминанты (что определяет и сами элементы, и их уровень). Элементы переговорного процесса с психологической точки зрения – это уровень ожиданий, баланс источников силы позиции, процессуально-содержательные элементы, потребности и цели, осознание целей и ценностей, ожидаемое удовлетворение[2].

5.7. Опасность проявления "группового мышления"

На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то, что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние "группового мышления", или группизма. Групповое мышление возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения задач. Не достает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде[3].

Ирв Джанис (Janis I.) в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях нс могли разрешить достаточно простых проблем.

Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона Кеннеди. Эта команда сумела успешно решить сложнейшие задачи, связанные с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением этой высокопродуктивной команды.

Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справится с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением, которое, как правило, возникает вследствие следующих факторов:

  • иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной ("Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить");
  • общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников ("Они ничего в этом не смыслят");
  • рационализация. Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса ("Причина их несогласия с нами в том-то и том-то");
  • иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений ("Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок");
  • самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения ("Наверное, я ошибаюсь, – ведь все остальные придерживаются другого мнения");
  • прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции ("Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?");
  • защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей ("Не слушайте их. Это известные смутьяны");
  • иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства "звонкоголосых" ее членов ("Если Дейв и Мелисса согласны, это и есть консенсус").

Для преодоления этой негативной тенденции команда должна перейти через стадию упорядочивания на стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие:

  • эксперты-критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;
  • открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
  • подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
  • сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;
  • "адвокат дьявола". В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли "адвоката дьявола";
  • повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.

  • [1] См.: Лэйхифф Д. М., ПенроузД. М. Бизнес-коммуникации. С. 45–49.
  • [2] См.: Психология менеджмента. С. 159–161.
  • [3] См.: Вэттен Д., Каие/юи К. Развитие навыков менеджмента. С. 610–611.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>