Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

11.4. Преимущества гибкости в управлении конфликтом

В силу множественности причинно-следственных связей, подходов, типов конфликтов для эффективного управления конфликтными ситуациями какого-то одного подхода или стратегии будет явно недостаточно[1].

Показательны результаты соответствующих исследований. В классическом исследовании, посвященном данной теме, 25 руководителям было предложено описать две конфликтные ситуации – одну с негативным, другую с позитивным исходом. Результаты исследования показали, что способы силового давления (принуждения) использовались примерно вдвое чаще проблемно-ориентированных методов и в пять раз чаще компромиссов. Интересно и то, что силовые методы и компромиссы приводили как к позитивным, так и к негативным результатам, проблемно-ориентированный подход (сотрудничество) всегда обеспечивал позитивные последствия, избегание же, как правило, приводило к негативным последствиям.

Силовые методы, которые могут приводить как к позитивным, так и к негативным результатам, и поныне остаются самым распространенным способом управления конфликтными ситуациями. Почему же руководители отдают ему столь явное предпочтение?

Вероятно, они руководствуются соображениями целесообразности. В пользу этого говорят результаты исследования выбора стратегий влияния, в котором участвовало более 300 менеджеров из трех стран. Исследование показало, что когда подчиненные начинают сомневаться в правильности указаний руководства, менеджеры, как правило, тут же переходят к использованию директивного метода управления. Подавив сопротивление подчиненных, они отступают со своей силовой позиции и начинают добиваться согласия. Эта схема оказалась настолько устойчивой, что авторы этого исследования даже ввели понятие "железного закона власти", который звучит так: "Чем больше расхождение между имеющимися возможностями и поставленной целью, тем больше вероятность того, что для ее достижения будут использованы директивные методы управления".

Второй значимый результат заключается в том, что для разрешения определенных типов конфликта некоторые подходы никогда не используются. Так, менеджеры ни разу не использовали стратегию решения проблемы или компромисса в тех случаях, когда источником конфликта являлись личные проблемы индивида. Эти подходы использовались, прежде всего, для управления конфликтами, вызванными несовместимостью целей или конфликтующими системами вознаграждения подразделений.

Результаты этих исследований позволяют нам сделать два вывода. Во-первых, универсального подхода, который позволил бы эффективно управлять конфликтами любого типа, не существует. Во-вторых, наибольшая эффективность управления конфликтами обеспечивается в том случае, если менеджер чувствует себя удобно, спокойно, используя различные подходы.

Есть возможность связать характеристики конфликтной ситуации с определенными методами управления конфликтом, наилучшим образом подходящими к этим характеристикам. Подобные связи представлены в табл. 11.1.

В этой таблице представлен набор факторов, которые следует учитывать при выборе подходящей стратегии управления конфликтом. Они могут быть выражены в форме диагностических вопросов, сопровождающихся примерами сильной и слабой реакции (высокий и невысокий показатель).

Таблица 11.1

Связь между подходом к управлению конфликтом и ситуацией

Факторы, принимаемые во внимание, особенности ситуации

Подход к управлению конфликтом

Силовой

Аккомодация

Компромисс

Сотрудничество

Избегание

Важность проблемы

Высокая

Низкая

Средняя

Высокая

Низкая

Значимость отношений

Низкая

Высокая

Средняя

Высокая

Низкая

Разница в силе сторон

Сильная

Слабая

Равны по силе

Слабая – сильная

Равны по силе

Временные ограничения

Средние – высокие

Средние – высокие

Низкие

Низкие

Средние – высокие

  • 1. Насколько важен обсуждаемый предмет, проблема? (Высокий показатель – очень важен; низкий показатель – не очень важен.)
  • 2. Насколько важны эти взаимоотношения? (Высокий показатель – жизненно необходимые, единственные в своем роде, безальтернативные, партнерские; низкий показатель – временные отношения, имеющие ряд альтернатив.)
  • 3. Каково соотношение уровней силы, или власти сторон? (Высокий показатель – начальник против подчиненного; равный показатель – коллеги; низкий показатель – подчиненный против начальника.)
  • 4. Насколько в этой ситуации важен фактор времени? (Высокий показатель – конфликт должен быть разрешен в кратчайшие сроки; низкий показатель – фактор времени в этой ситуации не имеет существенного значения.)

Достоинство данной схемы состоит в том, что она позволяет произвести быструю оценку ситуации и тут же найти приемлемую стратегию управления конфликтом. При этом следует помнить, что значение тех или иных ситуационных факторов может изменяться от ситуации к ситуации.

Силовой подход наиболее приемлем в тех случаях, когда конфликт затрагивает основные ценности или направления организационной политики, в силу чего вы чувствуете себя обязанным защищать "истину"; когда речь идет о системе отношений "начальник – подчиненный"; когда сохранение тесных поддерживающих отношений не важно и когда вы испытываете нехватку времени. Пример такой ситуации – менеджер настаивает на том, что летняя практика студентов-интернов может начаться только после реализации важных мероприятий, связанных с обеспечением безопасности.

К аккомодации имеет смысл прибегать в тех случаях, когда желание сохранить нормальные трудовые отношения перевешивает все прочие соображения. Хотя это может быть связано с взаимоотношениями с партнерами, считается, что это форма приемлема только для отношений между подчиненными и могущественным боссом. Суть проблемы и временной фактор играют здесь второстепенную роль. Аккомодация особенно хороша в ситуациях, когда предмет конфликта не представляется жизненно важным для вас, а проблема должна быть решена достаточно быстро.

Попытки достигнуть компромисса особенно уместны в тех случаях, когда проблемы достаточно значимы и сложны, нет простых решений, стороны же, участвующие в конфликте, проявляют интерес к разным ее аспектам. Существенным условием здесь является наличие времени, достаточного для проведения переговоров. Классическим примером такой ситуации являются переговоры между руководством и наемными работниками организации о предотвращении запланированной забастовки. Хотя характер отношений между сторонами здесь не является определяющим фактором, опыт показывает, что нормальному ведению переговоров способствует относительное равенство сил сторон, заинтересованных в поддержании хороших долговременных отношений.

Сотрудничество особенно уместно в случае особой значимости предмета и важности сохранения нормальных отношений между равноправными сторонами, при условии, что вы не скованы жесткими временными рамками. При возникновении конфликтов между равными сторонами (коллегами) сотрудничество следует предпочитать силовым методам и аккомодации, впрочем, с не меньшим успехом оно может использоваться и для урегулирования конфликтов между руководителями и подчиненными.

К избеганию можно прибегать в тех случаях, когда значение предмета конфликта невелико и у вас нет особых оснований для участия η конфликте, кого бы он ни затрагивал (руководителей, подчиненных или равных). Одним из факторов, оправдывающих подобный подход, является наличие жестких временных рамок. Именно нехватка времени может побудить вас отказаться от использования таких методов, как сотрудничество и аккомодация, в пользу избегания, которое дает неплохой шанс решить проблемы, не затрагивая отношения.

  • [1] См.: Вэттпен Д., Камерон К. Развитие навыков менеджмента. С. 480–486.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>