Эффективное предоставление прав, делегирование полномочий

Работники хотят ощущать свою ценность, так же как и ценность того вклада, который они вносят в процветание предприятия. Многие стремятся принимать решения, преодолевать проблемы, проявлять инициативу и отчитываться за результаты. Хотя, возможно, их и не следует рассматривать как потенциальных руководителей, они вполне могут отвечать за свои действия, поведение и результаты труда.

Делегирование полномочий можно рассматривать как сочетание методов и поведения, которые поощряют стремление людей на реализацию своих амбиций в труде, имеющем четко определенную цель. Главная идея этой концепции – наделить работников большей ответственностью в части управления своей работой, хотя нельзя забывать и такие связанные с этим аспекты, как поддержка ориентации на клиента, командная работа и доверие между руководителями и работниками. Короче говоря, персонал, наделенный полномочиями, становится хозяином своей работы, доверяет менеджерам и проявляет инициативу, не боясь необоснованных упреков и обвинений.

Чтобы выбрать наиболее подходящий момент для делегирования, менеджер должен ответить на пять приведенных ниже базовых вопросов. Результаты исследований свидетельствуют о том, что в тех случаях, когда момент делегирования определяется на основе рассмотрения этих вопросов, вероятность успешного исхода возрастает примерно в четыре раза (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще не рассматривает этих вопросов). Эти вопросы равно приложимы и к ситуациям, в которых полномочия должны делегироваться не индивиду, а рабочей команде.

  • 1. Обладают ли подчиненные всей необходимой (или даже избыточной) информацией или опытом?
  • 2. Очень ли важна ответственность подчиненных за успешную реализацию задания?
  • 3. Способствует ли данное назначение развитию способностей подчиненных?
  • 4. Существуют ли у работников и руководства общие ценности и цели?
  • 5. Располагаете ли вы временем, необходимым для эффективного делегирования полномочий?

Обратная связь

Одно из существенных различий между компетентными и некомпетентными менеджерами состоит в том, что первые регулярно предоставляют своим подчиненным возможность общения с ними, тем самым, обеспечивая обратную связь, поддерживая их и одновременно решая задачи наставни-

чества и консультирования. Исследования показали: регулярное общение руководства с подчиненными оказывает позитивное влияние на работу организации в целом, результаты и удовлетворенность работников и личностный стресс менеджеров. Организации, придерживающиеся подобной практики, в общем и целом, имеют более высокие производственные показатели.

Универсального набора поведенческих моделей, который был бы равно эффективен в любых ситуациях или для каждого индивида, разумеется, не существует, тем не менее мы можем привести некоторый набор принципов обеспечения обратной связи – обычно негативной, – использование которых может оказаться эффективным.

  • • Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах.
  • • Обращайте особое внимание на наблюдения, а не на выводы, описания и оценки.
  • • Сосредоточьте внимание на поведении индивида в данной конкретной ситуации, "здесь и сейчас", но не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение.
  • • Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов.
  • • Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не на тот ее объем, который вы можете ему передать.
  • • Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на ценность чего-то для собеседника, а не на ваше отношение к этому.
  • • Обращайте особое внимание на время и место так, чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент.

Одним из подходов к решению проблемы повышения уровня объективности при осуществлении обратной связи является так называемая "360° аттестация", т.е. аттестация, при которой сотрудник получает всестороннюю информацию о результатах своей работы и о себе: и от своего руководителя, и от своих коллег, и от своих подчиненных, и от деловых партнеров, и, самое, пожалуй, важное, от своих клиентов[1].

  • [1] Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1996. С. 196.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >