Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Интегрированное планирование цепей поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В данных планах формулируются основные задачи на установленный период, т.е. производственная стратегия цепи поставок (рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента) и стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля рынка и выход на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта). Вместе с этим определяются объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, и его разрабатывают с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на один год) планов для цепи поставок и ее отдельных элементов. Главная задача текущего планирования – разработка плана поставок продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, движения и размещения запасов готовой продукции, транспортировке и т.д.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции и расходов.

В зависимости от целей цепи поставок интегрированное планирование фокусируется на разных ее участках.

1. Совместное планирование новых продуктовсотрудничество при проектировании. Первыми, кто применил совместное планирование новых продуктов, стали компании, занимающиеся производством сложного оборудования, например, действующие в таких отраслях, как потребительская электроника, аэрокосмические и оборонные отрасли. Примером лидеров такого проектирования в своих отраслях можно назвать Nokia и Boeing.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В качестве примера можно привести сотрудничество Hewlett- Packard (HP) и Canon. В 1995 г. HP объединила усилия с Canon, чтобы разработать и выпустить на рынок струйные принтеры. Американская компания с самого начала согласовала свои интересы с интересами японского партнера. HP взяла на себя обязанности по производству печатных плат, a Canon согласилась изготавливать механизмы для серии LaserJet. Такое распределение обязанностей было справедливым, и группы по исследованиям и разработкам обеих компаний приступили к совместной работе. После запуска принтеров LaserJet HP и Canon быстро адаптировали сеть поставок к требованиям рынков.

2. Совместное планирование сырья и материалов производственных предприятий и поставщиков. Производители из отраслей электроники и высоких технологий, как правило, фокусируются на совместном планировании материалов, активно взаимодействуя с основными поставщиками, чтобы гарантировать получение от них основных компонентов. Лидерами в своих отраслях на этом участке являются такие компании, как Dell Computer и Cisco.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки. Цепь поставок Dell основана именно на создании крепких отношений со всеми поставщиками, крупными и мелкими.

"Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности" – слова Майкла Делла из одного интервью с ним.

Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.

Перед подписанием контракта М. Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. "Когда поставщики больше узнают о прямой модели, – говорит Делл, – они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих". Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. М. Делл сказал представителям фирм-клиентов: "В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших".

Таким образом, поставщики Dell должны иметь желание и возможность приспосабливаться к планам расширения компании. Но М. Делл, говоря о гибкости поставщиков, в первую очередь имеет в виду возможность соответствовать требованиям рынка. "Мы должны следить, чтобы наши партнеры соответствовали запросам рынка, иначе мы потеряем прибыльность. Поставщики должны обладать качествами спринтера, чтобы работать с нами". Другими словами, поставщики Dell должны иметь материальные средства, чтобы увеличивать свою производительность и выполнять все требования Dell. Если рынок изменится или появятся новые технологии, поставщики Dell должны немедленно на это отреагировать. Dell делится с поставщиками своими производственными планами, а они, в свою очередь, должны изложить свои планы по расширению.

Dell относится к поставщикам как к союзникам. Dell долго использовала программы сертификации поставщиков, с помощью которых они периодически подвергались жесткому тестированию с целью проверки соответствия качества работы стандартам Dell. Теперь благодаря Интернету поставщики регулярно получают итоговые показатели их работы по регионам и данные обратной связи с клиентом.

В сущности, Dell предложила торговать информацией по изменению рыночных тенденций. Сегодня заводы Dell имеют объемы запасов всего на несколько дней – иногда даже на несколько часов. Уровень запасов постоянно контролируется. Информация о потребности пополнения запасов предоставляется ежечасно. Поставщики находятся в курсе последних требований рынка.

3. Совместное планирование поставок производителей с подрядными производителями категории "третья сторона". Такие производители комплексного оборудования, как Ericsson и Nokia, являются лидерами в области сотрудничества с подрядными производителями, например с Solectron и Flextronics.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

В 2001 г. Microsoft решила выйти на рынок видеоигр и привлекла для производства аппаратных средств сингапурскую компанию Flextronics. В начале 2001 г. поставщик узнал, что Хbох должна появиться в магазинах до декабря, поскольку Microsoft рассчитывает на рождественский спрос. Руководство Flextronics посчитало, что решающее значение для успешного запуска продукта имеют скорость вывода на рынок и техническая поддержка, поэтому предприятия по производству Хbох было решено разместить в Мексике и Венгрии. Несмотря на то что затраты в обеих странах были относительно высокими, здесь работали опытные инженеры, которые могли помочь Microsoft быстро менять конструкцию и технические параметры.

Кроме того, по соседству с Мексикой и Венгрией находились крупнейшие целевые рынки Xbox – США и Европа. Microsoft смогла выпустить продукт за рекордно короткие сроки. Лидер рынка – PlayStation 2 производства Sony – оказался под угрозой. Sony начала отвоевывать долю рынка, предлагая огромные скидки на свой продукт. Поняв, что в среднесрочной перспективе решающее значение будут иметь затраты, а не скорость, Flextronics переместила цепь поставок по Xbox в Китай. Полученная в результате экономия позволила Microsoft догнать Sony по ценам. К 2003 г. Хbох отвоевала у PlayStation 20% рынка видеоигр.

4. Совместное планирование транспортировки с провайдерами категории 3PL. Наличие провайдеров логистических услуг уровня 3PL не является новым явлением, так как во многих отраслях услуги категории 3PL применяются достаточно давно и широко. Однако здесь появился новый аспект – развитие более тесных взаимоотношений в области совместного планирования транспортировки с провайдерами категории 3PL, с помощью чего компании пытаются минимизировать затраты и предоставлять максимальные услуги, получаемые через интегрированное планирование транспортировки. Примерами ведущих логистических компаний, устанавливающих с помощью сотрудничества тесные взаимоотношения со своими заказчиками, можно назвать DHL и TNT.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Среди компаний, установивших партнерские отношения с перевозчиком, выделяют корпорацию ЗМ, которая смогла получить отданного сотрудничества следующие выгоды:

  • • использование меньшего числа перевозчиков, сократив их число с более 1200 до менее 30;
  • • сокращение затрат на транспортировку почти на 10%;
  • • улучшение показателя своевременности доставки и доведение его почти до 98%;
  • • сокращение числа претензий по грузам на 20%;
  • • повышение производительности на 50%.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Пример касается сотрудничества железнодорожной компании Conrail и компании Procter&Gamble (P&G) по перевозке щелочи для моющих средств из Цинциннати в Лиму, штат

Огайо. В результате получения нескольких рекламаций грузоотправителя (компании Procter&Gamble) о незапланированных поставках продукции компания Conrail специально исследовала проблему перевозки моющих средств. По результатам проведенного совместного анализа компания Conrail решила пустить еженедельный специальный мини-поезд (получивший название "Поезд Tide"), что в результате сократило время перевозки в среднем с 7 дней до 15 ч. Более интенсивное использование подвижного состава железной дороги позволило компании Procter&Gamble уменьшить количество арендованных вагонов с 230 до 66. В зимнее время это дополнительно давало значительную экономию энергии, поскольку уменьшилась необходимость подогрева цистерн со щелочью для перекачки ее с помощью насосов. Новая система железнодорожных перевозок позволила компании Procter&Gamble сэкономить 4 млн долл, в год (29].

5. Интегрированное планирование спроса с заказчиками. Компании, выпускающие потребительские продукты, чтобы лучше понять истинный спрос рынка, как правило, стремятся заниматься интегрированным планированием спроса со своими заказчиками. Именно благодаря тесным интегрированным взаимоотношениям между потребителями и поставщиками такие компании, как Wal-Mart и P&G, добились значительного преимущества на рынке.

ВОПРОСЫ ПРАКТИКИ

Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G новую партию подгузников. В управлении запасами главное – найти золотую середину. Если запасов слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того, управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из распредели тельных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары. Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала Wal- Mart рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее мнению, количество товара.

  • 6. Совместное планирование деятельности всех предприятий в рамках цепи поставок. По функциональным областям бизнеса цепи поставок выделяют:
    • • планирование поставок;
    • • планирование сбыта;
    • • планирование производства;
    • • планирование дистрибуции;
    • • планирование транспортировки.

В современных рыночных условиях система планирования цепей поставок должна включать в себя как регулярное планирование, так и проектное. Проектное планирование – особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, то предметом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>