Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Интегрированное планирование цепей поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.2. Экономическое прогнозирование развития цепи поставок

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желанный уровень развития системы на предстоящий долгосрочный период. В теории планирования разделяют понятия "развитие" и "рост".

Под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновления отдельных подсистем или их частей.

Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту организации относятся как увеличение ее размеров, так и расширение деятельности по таким показателям, как объем производства, доля рынка, численность персонала, величина продаж и прибыли и т.д.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития цепи поставок на предстоящий долгосрочный период.

Как уже говорилось, планирование предназначено для определения последовательности действий цепи поставок для достижения целей развития. А определение дальнейшего развития организации раскрывается в ходе прогнозирования ситуаций внешней и внутренние среды цепи поставок.

Под экономическим прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях цепи поставок, о возможных направлениях и результатах совместной деятельности предприятий в рамках цепи поставок в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах.

Таким образом, прогнозирование тесно связано с планированием и является необходимой предпосылкой плановых расчетов.

План и прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга стадии планирования. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий существующую практику на возможности развития в будущем, а планирование – как инструмент разработки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане решения), проводиться в процессе разработки плана.

Между прогнозом и планом существуют также различия. Главное из них состоит в том, что прогноз имеет вероятностный, а план – определенный характер. План – это однозначное решение, особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность.

Рассмотрим наиболее распространенные инструменты прогнозирования развития цепей поставок.

3.3. Инструменты прогнозирования развития цепи поставок

Метод построения сценариев

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию цепи поставок в определенном интервале времени. В сценарии отражаются причинно-следственные зависимости между условиями внешней среды функционирования цепи и основными направлениями ее развития.

Следовательно, результатом сценарного анализа должен быть набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому состоянию цепи поставок.

В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Последовательность проведения сценарного анализа представлена на рис. 3.3. Построение сценариев начинается с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Последний и наиболее сложный этап сценарного анализа – разработка стратегии организации в соответствии со сценариями.

Последовательность проведения сценарного анализа

Рис. 3.3. Последовательность проведения сценарного анализа

Остановимся подробнее на основных задачах каждого этапа сценарного анализа.

Этап I. Анализ внешней среды цепи поставок. Основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов – ключевых переменных, которые будут являться основой будущих сценариев. Наиболее распространенным методом анализа факторов внешней среды является PEST-анализ. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) факторов внешней среды, оказывающих воздействие на функционирование и эволюцию цепи поставок (рис. 3.4).

Пример PEST-анализа по составляющим

Рис. 3.4. Пример PEST-анализа по составляющим

Среда функционирования компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности определяется политическими факторами. Основная цель изучения экономических составляющих – создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации. Потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента. Последним фактором выступает технологический компонент: выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ проводится в четыре этапа:

  • 1) изучение и мониторинг макросреды по четырем основным направлениям;
  • 2) выделение основных тенденций, оценка неизбежности и значимости данных изменений для цепи поставок;
  • 3) детальный анализ изменений;
  • 4) оценка последствий потенциальных изменений для цепи поставок.

Этап II. Разработка сценариев развития цепи поставок. Разработка сценариев – наиболее трудоемкий и творческий этап сценарного анализа.

Этап включает в себя:

  • 1) изучение результатов PEST-анализа и определение наиболее значимых факторов, которые будут являться основой сценариев;
  • 2) детальный анализ значимых факторов и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов, т.е. формирование альтернатив изменения данных факторов в будущем. Например, в качестве факторов рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данного фактора, если временной горизонт определен периодом в 4–5 лет, могут стать:
    • • сохранение экономической стабильности и партнерских отношений;
    • • относительная дестабилизация экономического положения ключевых партнеров и усложнение отношений;
    • • банкротство ключевого партнера;
  • 3) установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых факторов и образование 7–9 логически сгруппированных исходов различных факторов (мини-сценарии);
  • 4) объединение полученных мини-сценариев в 2–3 сценария (оптимистического, пессимистического и нейтрального сценариев).

Этап III. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями. Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Он предназначен для разработки стратегий, способствующих достижению лучших результатов деятельности цепи поставок в рамках разработанных сценариев. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. Основная задача заключается в выборе такой стратегии, которая максимизировала бы выигрыш цепи поставок при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска.

Исследование процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлено М. Портером, который выделял пять основных подходов к выбору стратегии.

  • 1. Придерживаться наиболее вероятного сценария развития. Данный подход самый распространенный. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.
  • 2. Придерживаться наилучшего сценария. Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.
  • 3. Идти на компромисс. Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.
  • 4. Сохранять гибкость. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.
  • 5. Воздействовать на исходы сценариев. При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. Например, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании.

Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий можно посредством составления матрицы влияния или сценарно-стратегической матрицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Сценарно-стратегическая матрица

Стратегия

Сценарий 1

Сценарий 2

Сценарий л

1

11

12

In

2

21

22

2 п

п

n1

п2

пп

Исходя из построенной матрицы можно оценить, насколько зависимы стратегические цели организации от возможных сценариев развития внешней среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.

Можно также оценить эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария. Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска для каждой стратегии.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>