Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика и управление цепями поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

10.3. Фокусное планирование в цепях поставок

Фокусное планирование является составной частью интегрированного планирования, где основным объектом планирования предстает деятельность фокусной компании как координатора цепи поставок. Решение задач, относящихся к функционированию и развитию цени, становится для нее первичным – деятельность фокусной компании подчиняется именно этому приоритету, поскольку он может обеспечить интересы фокусной компании как участника цепи поставок, инициировавшего ее формирование и заботящегося о поддержании ее функциональной и структурной устойчивости в перспективе. Фокусное планирование в большинстве случаев является стратегическим планированием, при этом па верхнем уровне иерархии стратегий фокусной компании должна находиться стратегия развития цепи поставок (рис. 10.5).

Стратегии, лежащие в основании пирамиды, подчиняются стратегиям более высокого уровня, являются обеспечивающими по отношению к ним и включают в себя решения по поводу закупок, дистрибуции, управления запасами и т.д. Например, стратегия дистрибуции определяет, будет ли фокусная компания совершать прямые поставки или пользоваться услугами региональных логистических центров;

Пирамида стратегий фокусной компании

Рис. 10.5. Пирамида стратегий фокусной компании

стратегия управления запасами предусматривает решения по созданию системы управления запасами и размещению запасов на складах; стратегия транспортировки – решения по формированию единой технологии для транспортировки товара по всей цепи поставок и т.д.

Фокусное планирование целеориентируется на обеспечение поставок в цепи в соответствии с концепцией жизненного цикла товара. При этом ключевыми задачами фокусного планирования являются: проектирование сетевой структуры цепей поставок; планирование использования мощности.

Проектирование сетевой структуры цепей поставок заключается в нахождении такой конфигурации, которая в каждом отдельном случае делает возможной реализацию стратегии развития цепей поставок и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками. Для этого необходимо отыскать лучшие географические точки месторасположения звеньев цепи поставок (заводов, складов, магазинов и т.п.). Решения по размещению звеньев цепи поставок имеют долгосрочные последствия, влияют на показатели деятельности компании в течение многих лет. Если компания совершит ошибку и откроет объект в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию переводом бизнеса на новое место будет непросто: это потребует больших финансовых, трудовых, временны́х затрат, приведет к потере клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности. Если, например, завод построен на неудачном месте, то у него могут возникнуть проблемы с поставщиками, с распределением продукции, текущие затраты увеличатся по сравнению с работой в более удачном месте. Удачное месторасположение само по себе еще не гарантирует успеха в бизнесе, но является его необходимым условием.

Факторы, влияющие на выбор местоположения звеньев цени поставок, обобщены в табл. 10.2. При принятии решения о местоположении звена цепи поставок эти факторы следует учитывать в совокупности, а также ориентироваться:

  • • на прогнозируемый материальный поток цепи поставок в целом и в данном звене, в частности;
  • • расчетную величину необходимых запасов по всей системе и па отдельных участках цепи поставок;
  • • планируемую или действующую систему закупок и распределения;
  • • совместимость информационных систем цепи поставок.

Таблица 10.2

Факторы, влияющие на решение о выборе местоположения звеньев цепи поставок

Группа факторов

Содержание факторов

Общие

Транспортные затраты (инфраструктура транспорта, например: наличие автомобильных дорог, близость аэропортов; затраты на транспортировку).

Рабочая сила (трудовые ресурсы в зависимости от численности населения, уровня жизни в данном регионе, уровня средней заработной платы, квалификации рабочей силы, отношения к труду).

Характеристики участка территории, включая стоимость земли или размер арендной платы.

Затраты на энергоснабжение, водоснабжение, канализацию и пр.

Потенциал сбыта (покупательная способность, конкуренция, особый престиж продукта в районе производства или высокий рейтинг региона в силу качества производимой в нем продукции)

Естественно-технические

Климат, структура почвы, рельеф местности, наличие водоемов и т.д.

Факторы концентра- ции/деконцентрации

Высокая/низкая плотность населения, низкий/высокий уровень средней заработной платы в регионе.

Территориальная близость предприятий, готовых к развитию кооперированных связей, например поставщиков услуг для работы по принципу "точно в срок". Наличие/отсутствие конкурентов

Общественно-культурные

Уровень образованности и культурный уровень населения территории. Наличие на территории организаций, способствующих реализации (ярмарки, рекламные агентства)

Специальные (для отдельных отраслей)

Необходимость расположения звена цепи поставок вблизи источника сырья, воды, энергии и т.д.

Определяемые государством

Налоги (ставка налога, налоговые льготы для определенных регионов). Законодательство, регулирующее пересечение границ (таможенные правила, внешнеторговые законы), которое может, например, ущемлять интересы экспортеров и, следовательно, способствовать принятию решения о размещении предприятия за рубежом.

Экономическая система (законодательство в области бизнеса, регулирующее конкуренцию, право принимать участие в делах предприятия), а также риски, связанные с политической нестабильностью (например, ограничения в движении капитала, национализация).

Мероприятия в области охраны внешней среды (снижение уровня загрязнения внешней среды).

Государственная помощь (программы содействия региона,м со слаборазвитой экономической структурой, помощь в основании частных предприятий, содействие научно-исследовательским работам и опытно-конструкторским разработкам). Планы застройки местности

Задачу размещения звена цепи поставок можно соотнести с обоснованием оптимального решения, разрабатываемого с помощью различных расчетно-аналитических методов, включая:

  • метод вычисления центра тяжести – его суть определяет поиск компромисса между затратами на доставку материалов и затратами на распределение готовой продукции;
  • метод калькуляции затрат – вычисление предположительных переменных затрат (зависящих от места расположения) на осуществление деятельности для каждого из возможных вариантов и выбор наиболее экономичного;
  • метод начисления баллов – количественная оценка степени выраженности факторов, ранжированных по значимости, и выбор варианта с наибольшей агрегированной оценкой. Для различных звеньев цепи поставок и различных сфер предпринимательской деятельности коэффициенты значимости одних и тех же факторов будут различаться;
  • сетевые модели – построение взвешенного графа с вершинами – городами и ребрами – дорогами. При этом решается либо задача единого среднего (поиск варианта месторасположения с минимальным средним расстоянием или временем поездки), либо задача охвата (поиск варианта месторасположения, обеспечивающего желаемое или минимально возможное время поездки в любой город).

Следует иметь в виду, что задача проектирования сетевой структуры цепей поставок предполагает иную, альтернативную постановку, смысл которой определяет выбор контрагента для включения в цепь поставок, например, выбор поставщика, выбор перевозчика (см. параграфы 4.1, 9.2). Обоснованию размерности и конфигурированию цепей поставок служит SCOR-модель[1].

Планирование использования мощности призвано гарантировать удовлетворение долгосрочного спроса в цепи поставок в режиме исполнения заказов взаимосвязанных звеньев.

Мощность цепи поставок определяет максимальное количество товаров, которые могут быть доставлены конечным потребителям в заданное время. В контексте этого определения вводится понятие мощности операции как максимальной ее пропускной способности в работе с материальным потоком в единицу времени. Различают проектную мощность, т.е. максимальную мощность, которую участники цепи могут развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем; эффективную мощность, т.е. максимальную мощность, которую они могут развить в реальных условиях с учетом временных сбоев, отклонений в показателях, поломки и т.д.; фактическую мощность – чаще всего достигаемую в реальных условиях мощность. Фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из многих звеньев, имеющих различные мощности. Некоторые из звеньев с наименьшей мощностью ограничивают общую пропускную способность цепи поставок и становятся ее "узким местом". Отсюда следует, что увеличить мощность цепи поставок можно только путем наращивания мощности в "узком месте". Цель планирования использования мощностей заключается в том, чтобы сопоставить мощность отдельных звеньев с предъявляемым в отношении их спросом. Если мощность оказывается ниже спроса, то "узкие места" ограничивают движение материальных потоков и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность превышает предъявленный спрос, то часть мощности не используется.

Планирование спроса и мощности можно осуществлять как стратегически, так и тактически, а также подвергать оперативной корректировке. Все зависит от целей планирования, горизонта планирования и детализации планов. Цепи поставок могут увеличить общую мощность, открыв новый склад, разработав и освоив новый процесс и т.д. И наоборот, они могут сократить излишнюю мощность, закрывая склады, производственные предприятия или переводя их на выпуск другой продукции – все это стратегические решения с долгосрочными последствиями. В то же время каждый отдельный участник цепи может корректировать мощность, сдавая незагруженную ее часть в долгосрочную аренду, работая сверхурочно, нанимая персонал на ограниченный срок или передавая часть работ субподрядчикам – это решения тактического и оперативного уровня. Таким образом, можно сделать вывод, что планирование использования мощности – это задача, предполагающая многоуровневые решения.

Пример[2]

После вывода на проектную мощность в 120 тыс. т готовой продукции в год объединенная производственная площадка концерна "Бабаевский" и "Красный Октябрь" стала одной из крупнейших в мире. Общая площадь корпуса высотой в семь этажей составляет 48 000 м2. Кроме того, новая площадка обладает хорошей транспортной инфраструктурой: это единственная в Москве кондитерская фабрика, к которой подведена железная дорога. Таким образом, существенно снижается стоимость транспортных расходов для региональных продаж.

В течение последних трех лет холдинг демонстрирует устойчивые темпы роста производства и реализации, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При этом коэффициент загрузки производственных мощностей также увеличивается (с 76% в 2008 г. до 87% в 2009 г.).

Собственное производство сахара, основного сырьевого компонента кондитерских изделий, позволяет холдингу эффективно контролировать процесс выпуска продукции и ее качество в рамках полного технологического цикла – от поля до готового изделия.

Специалисты выделяют два основных способа, позволяющих проводить корректировки "узких мест" цепи поставок[3].

  • 1. Управление мощностью (capacity management) – корректируется мощность для обеспечения соответствия спросу применением таких средств, как:
    • • изменение организации работ;
    • • наем внештатного персонала для работы в пик спроса;
    • • использование внешних подрядчиков;
    • • аренда или лизинг дополнительных сооружений;
    • • изменение скорости выполнения работ;
    • • изменение графиков проведения технического обслуживания;
    • • стимулирование потребителей самим выполнять некоторые виды работ, например, паковать пакеты с продуктами, приобретенными в супермаркете.

Такие корректировки не могут выполняться слишком часто или слишком активно, поскольку они оказывают сильное влияние на персонал, операции или потребителей.

  • 2. Управление спросом (demand management) – корректируется спрос в направлении обеспечения соответствия имеющимся мощностям с применением, в частности, следующих средств:
    • • ограничение числа обслуженных потребителей предъявлением определенных "квалификационных" требований;
    • • изменение объема маркетинговых усилий;
    • • изменение спроса выгодными предложениями, например предложением выгодных тарифов на перевозки в период низкого спроса;
    • • изменение предлагаемых продуктов для поощрения покупки субститутов;
    • • изменение времени выполнения заказа;
    • • изменение системы резервирования или назначения очередности при выполнении заказов;
    • • использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках.

Однако возможности использования этого способа также ограничены, поскольку цены должны устанавливаться достаточно высокими, чтобы покрыть затраты, и одновременно быть достаточно низкими, чтобы оставаться конкурентными, и не меняться слишком часто, чтобы не нарушать лояльность потребителей.

  • [1] Тема SCOR-.чодели посвящен параграф 10.5.
  • [2] URL: guta.ru; uniconf.ru/ru/kroct/
  • [3] Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 216.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>