Опасность проявления "группового мышления"

На стадии упорядочивания или на стадии продуктивности в команде может возникнуть существенная проблема, особенно если команда отказывается двигаться дальше. Это нарастающая неспособность порождать разнообразие вариантов и перспектив в команде. Несмотря на то что члены команды могут чувствовать максимальную удовлетворенность от пребывания в строго охраняемой единице, команда рискует подпасть под влияние "группового мышления", или группизма. "Групповое мышление" возникает в тех случаях, когда задача сохранения сплоченности и инертность, развившаяся в команде, превалируют над задачей принятия правильных решений или высокоэффективного решения проблем. Не достает разнообразия и вызовов для совершенствования отношений в команде[1].

И. Джанис (I. J anis) в 1972 г. рассматривал работу высокоэффективных команд, которые в некоторых случаях не имели себе равных, в других же ситуациях не могли разрешить достаточно простых проблем.

Классическим примером подобных команд являлся кабинет президента Джона Кеннеди. Эта команда сумела успешно решить сложнейшие задачи, связанные с Кубинским кризисом (ей удалось предотвратить размещение на Кубе советских ракет с ядерными боеголовками). Однако эта же команда ранее приняла губительное решение и потерпела настоящее фиаско в заливе Свиней при попытке свергнуть режим Ф. Кастро, что стало следствием явных недоработок в части тылового обеспечения и нерешительности, и это было позорным поражением этой высокопродуктивной команды.

Что же изменилось? Почему одна и та же команда прекрасно справляется с одними задачами, но терпит поражение, пытаясь справится с другими? Джанис объясняет это групповым мышлением, которое, как правило, возникает вследствие следующих факторов:

  • иллюзия неуязвимости. Члены команды уверены, что их деятельность всегда будет успешной ("Судя по нашему послужному списку, мы просто не можем не победить");
  • общность стереотипов. Члены команды отказываются от рассмотрения неприятной информации путем дискредитации ее источников ("Они ничего в этом не смыслят");
  • рационализация. Члены команды дают рациональные объяснения отсутствию консенсуса ("Причина их несогласия с нами в том-то и том-то");
  • иллюзия нравственности. Члены команды считают, что они в силу своей нравственности просто не могут принимать неправильных решений ("Наша команда просто не способна принять плохое решение или совершить аморальный поступок");
  • самоцензура. Члены команды стараются не говорить вслух о своих опасениях и пытаются скрыть сомнения ("Наверное, я ошибаюсь, – ведь все остальные придерживаются другого мнения");
  • прямое давление. На тех членов команды, которые придерживаются взглядов, отличающихся от общих, налагаются санкции ("Если вы не согласны с нами, то зачем вам оставаться в нашей команде?");
  • защита разума от беспокойства. Члены команды стараются защитить ее от влияния беспокоящих идей ("Не слушайте их. Это известные смутьяны");
  • иллюзия единодушия. Члены команды считают показателем консенсуса согласие большинства "звонкоголосых" ее членов ("Если Дейв и Мелисса согласны, это и есть консенсус").

Для преодоления этой негативной тенденции команда должна перейти через сталию упорядочивания на стадию бурления. На этой стадии в ней должна поддерживаться множественность точек зрения, гетерогенность и даже определенная конфликтность. К числу наиболее действенных средств борьбы с групповым мышлением Джанис относит следующие:

  • эксперты-критики. Хотя бы один участник команды должен исполнять роль критика или эксперта, критически оценивающего решения, принимаемые командой;
  • открытая дискуссия. Лидер команды должен быть беспристрастным, не должен выражать своей точки зрения в начале собрания, поскольку это помешает ему провести открытую дискуссию по обсуждаемому вопросу;
  • подгруппы. Команда может быть разбита на подгруппы, каждая из которых будет выступать со своими независимыми предложениями;
  • сторонние эксперты. Пригласите на собрание, посвященное обсуждению проблемы, сторонних экспертов, чтобы оценить разумность решений и покритиковать их;
  • "адвокат дьявола". В том случае, если точкам зрения, высказываемым по данной проблеме, будет присуща излишняя согласованность, поручите одному из участников команды исполнение роли "адвоката дьявола";
  • повторные обсуждения. Оставьте принятое решение до утра и проведите повторное обсуждение на следующий день. Поощряйте членов команды к высказыванию новых мыслей.

  • [1] Вэттен, Д. А. Указ. соч. – С. 610–611.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >