Организационные изменения на основе анализа жизненного цикла организации

Модели жизненного цикла предполагают, что организация в своем изменении проходит череду этапов.

Модель этапов и кризисов роста организации, предложенная Л. Грейнером, включает пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы. Концепция жизненного цикла организации дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений. Стадии жизненного цикла организации расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий, при этом наличие кризиса – необходимая характеристика развития организации.

Предпринимательская стадия является первой. При зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Организация на первой стадии своего жизненного цикла неформальна и антибюро- кратична.

Кризис первой стадии отражает потребность в лидерстве. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса первой стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков или интереса) заниматься управленческой деятельностью.

Стадия коллективизмавторая стадия. Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, сотрудники проникаются организационной миссией.

Кризис второй стадии выражает потребность в делегировании полномочий. Постепенно персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями большей самостоятельности, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности.

Стадия формализациитретья стадия. Она включает в себя введение в оргпрактику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Меняется система мотивации, вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.

Кризис третьей стадии – инновации получают все меньшее распространение, крупные и сложные оргструктуры, как показывает кризис третьей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

Стадия уточнениячетвертая стадия. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые оргподразделения.

Кризис четвертой стадии обусловлен необходимостью возродить жизнеспособность. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации. Тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации.

В модели этапов и кризисов роста организации Л. Грейнера выделяется пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 3.2).

Этапы изменения организации Л. Грейнера

Рис. 3.2. Этапы изменения организации Л. Грейнера

Организационное развитие, по модели Л. Грейнера, предполагается, исходя из подбора наиболее эффективных принципов и методов управления.

В развитие данной концепции И. Адизесом была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.

И. Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла организаций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации – рост и старение.

В свою очередь, эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций.

  • 1. Выхаживание – этап зарождения организации.
  • 2. Младенчество – этап создания и начата деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.
  • 3. Стадия быстрого роста. Организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.
  • 4. Юность – период второго рождения организации. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотрудников.
  • 5. Расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат.
  • 6. Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Потеря гибкости, пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации.
  • 7. Аристократизм характеризуется следующими признаками – укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям.
  • 8. Ранняя бюрократизация – этап роста конфликтов, при этом потребитель отодвигается на второй план.
  • 9. Бюрократизация и смерть – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на контроле.

Суть концепции И. Адизеса, – чтобы компания была эффективной, руководство должно правильно и своевременно выполнять четыре функции:

  • 1) удовлетворять потребности рынка и клиентов (Р – provide);
  • 2) гарантировать соблюдение бюрократических порядков (А – administrative)',
  • 3) поощрять предприимчивость entepreneur);
  • 4) на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (/ – integrate).

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, т.е. выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать "мотивацией достижения цели" (не успокоюсь, пока не добьюсь своего). Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?

Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности реально, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании. Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции – контроль.

Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р – на текущие нужды рынка, А – на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать "прямо сейчас", а не "завтра". Что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции Е и I.

Если в компании выполняется функция Е, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, т.е. заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции Е.

Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция 1. Система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый – личность, а все вместе – команда.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной – и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, если ею грамотно управляют.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >