Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Брендинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

7.3. Брендинг сферы услуг

Сфера услуг является одной из перспективных и быстро- развивающихся отраслей экономики и представляет собой сводную обобщающую категорию, включающую воспроизводство разнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями, организациями, а также физическими лицами. Сфера услуг не только стимулирует экономический рост, но и заставляет переосмысливать традиционные подходы к ведению бизнеса, предлагая новые маркетинговые технологии в сфере обслуживания.

Несмотря на повышенное внимание маркетологов к сфере услуг, единое мнение относительно специфики брендинга услуг отсутствует. Одни бренд-менеджеры придерживаются мнения, что брендинг услуг не должен отличаться от товарного брендинга, другие предлагают учитывать характерные особенности услуг, связанные[1]:

  • 1) с неосязаемостью услуг. Услуги невозможно потрогать, взять в руки, услышать, увидеть или попробовать на вкус до момента приобретения. Проблема неосязаемости услуг является насущной для потенциальных покупателей, поскольку сложно, а подчас и невозможно оценить качество предоставляемых услуг. Поэтому функционирующей в сфере услуг организации для укрепления доверия со стороны клиентов крайне целесообразно повышать степень осязаемости услуги, дополнительно подчеркивать ее значимость, демонстрировать пользу и выгоду, которые получит потребитель с ее использованием. В этом заключается одна из основных задач маркетинга услуг;
  • 2) неотделимостью, неразрывностью производства и потребления услуги. Услуги предоставляются и потребляются одновременно, т.е. могут быть оказаны только при поступлении заказа. Услуги, в отличие от материальных товаров (которые производятся, хранятся на складах, реализуются и в результате потребляются), вначале продают, а лишь затем производят и потребляют, причем происходит это одновременно. Неотделимость услуг предполагает, что услуги нельзя отделить от их источника, вне зависимости от того, кто эту услугу предоставляет. Человек будет считаться частью услуги, если он эту услугу предоставляет. Маркетинг услуг призван уделять особое внимание взаимодействию продавца и потребителя услуги. Качество услуги будет зависеть как от производителя, так и от потребителя;
  • 3) непостоянством качества, изменчивостью. Качество услуг может существенно изменяться в зависимости от того, когда, кем и при каких условиях они были предоставлены. Непостоянство качества в предоставляемых услугах проявляется гораздо острее, чем в материально осязаемых товарах. С точки зрения качества материальные товары могут быть плохими или хорошими, однако при современном производстве их качество будет, по большому счету, постоянным. Для производителя услуги очень часто непостоянное или изменчивое качество услуг связано с несоответствием личных черт характера служащего выполняемым им обязанностям, его квалификацией, с недостатком информации и коммуникации, с отсутствием конкуренции, слабой тренировкой и обучением. Влияние на качество услуги со стороны покупателя оказывает сам покупатель, его уникальность. Вне зависимости от того, какого характера услуги оказывают предприятия, все они стремятся уменьшить непостоянство их качества путем обучения персонала, разработки стандартов обслуживания, снижения трудоемкости;
  • 4) недолговечностью, неспособностью услуг к хранению. Услуги не могут быть сохранены для дальнейшей продажи или использования. При устойчивом спросе на услуги их недолговечность не вызывает серьезных проблем, если же спрос подвержен колебаниям, то производители услуг сталкиваются с определенными сложностями;
  • 5) отсутствием владения. Потребитель услуги, как правило, пользуется ею на протяжении ограниченного количества времени. В отличие от товаров, имеющих материальную форму, услуги не являются собственностью. В большинстве случаев предоставленной услугой нельзя пользоваться слишком большой промежуток времени. В конечном счете она либо устаревает, либо становится неактуальной. Из-за отсутствия владения компании, предлагающие услуги, должны прилагать особые усилия для укрепления имиджа и привлекательности своей марки путем создания членских клубов, ассоциаций с целью усиления чувства собственности;
  • 6) взаимозаменяемостью услуг товарами, имеющими материальную форму. Способность товаров заменять те услуги, которые удовлетворяют одинаковые или аналогичные потребности. Эта особенность услуг также может проявляться и в противоположном направлении – услуги могут заменять товары. В результате между материальными товарами и услугами возникают конкурентные отношения.

При формировании брендинга в сфере услуг необходимо учитывать определенные виды маркетинга.

Традиционный, или внешний, маркетинг, который определяет работу компании по разработке услуг и процессу их оказания потребителю. Более всего специфика процессного подхода к оказанию услуг отражена в модели бренда "зубчатого колеса" (рис. 7.8), разработанной в 2003 г. де Чернатони[2]. В данной модели рассматривается ряд этапов брендинга сферы услуг:

  • выявление внешних возможностей. Прежде всего следует идентифицировать возможности рынка. Для этого полезно провести масштабные исследования (как качественные, так и количественные), охватывающие конкурентов, ресурсы, спрос и предложение, анализ издержек и выгод, политическую и экономическую среду, а также текущее сегментирование в границах сектора;
  • выявление внутренних возможностей. Необходимо установить ключевые компетенции организации, для чего можно воспользоваться бенчмаркингом;
  • определение бренда. На этом этапе разрабатывается концепция бренда, которая может включать использование креативных предложений, визуальных и символьных представлений, языковых возможностей. Здесь полезно идентифицировать сущность бренда, т.е. значение бренда, выраженное всего в нескольких словах. Другой вариант – бренд можно определить в терминах ценностей и убеждений потребителя;
  • анализ вариантов практической реализации бренда. Необходимо учесть практические вопросы, такие как масштабы, время и существующие учетные данные. На этом этапе ключевым фактором становится наличие финансовых ресурсов;
  • обеспечение внутренней вовлеченности. Следует добиться настоящей заинтересованности всех сотрудников организации в бренде услуг. Если служащие действительно "живут брендом", его ценности полнее и доходчивее доводятся до клиентов. В этом случае бренд становится частью общей культуры организации;
  • позиционирование и дифференцирование. Их достижение позволяет бренду услуг добиться существенного конкурентного преимущества над соперниками и выглядеть, по мнению клиентов, уникальным;
  • структурирование организационных ресурсов. В контексте услуг наиболее важным организационным ресурсом почти всегда является персонал. Очень важно нанять "правильных" сотрудников, а затем подготовить их должным образом. Столь же важным, как анализ навыков, умений и способностей служащих, является и учет их индивидуальных свойств. На контакт во время предоставления услуги сильно влияет индивидуальность обеих сторон – клиента и сотрудника. Важна также и мотивация персонала – создание в организации такой атмосферы, когда сотрудники с энтузиазмом занимаются брендом;
  • рыночное тестирование. В отличие от брендов товаров, совершенствовать бренд услуг "за закрытыми дверями" очень сложно, поэтому необходимо провести пилотный тест и отладить бренд, прежде чем выходить с ним на рынок услуг;
  • операционализация. На этом этапе коммуникации, связанные с услугами, и их предоставление часто сливаются в один процесс. Поэтому необходимо, чтобы все сообщения о бренде были согласованы друг с другом, независимо от используемого медийного средства. Следует учесть особенности сотрудников, занимающихся коммуникациями бренда, поскольку именно они в конечном счете доставляют сообщение. Процесс непосредственного предоставления услуги должен соответствовать обещанию бренда, а еще лучше – его превосходить.

Модель

Рис. 7.8. Модель "зубчатого колеса" формирования и сохранения бренда услуг

Внутренний маркетинг – работа по обучению, мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов, и маркетинг взаимодействия (отношений), который определяет умение персонала обслуживать клиента и относиться к нему индивидуально, проявлять способность и желание понять потребности клиента и установить долгосрочные отношения с ним. По мере того как компании осознают потребность в развитии человеческого капитала компании для создания команды квалифицированных, мотивированных сотрудников, возникает необходимость встраивания маркетинговых инструментов внутреннего маркетинга в брендинговую стратегию компании.

Основные цели и приоритеты брендинга сферы услуг должны лежать в плоскости создания условий, способствующих накоплению и увеличению человеческого капитала и за счет этого повышения капитализации компании в целом.

Как правило, специалисты в области маркетинга и управления, рассматривая внутренний брендинг, обращают внимание на развитие и формирования бренда работодателя. Термин "employer brand" введен в 1990 г. Симоном Бэрроу (Simon Barrow), а позже развит в работах Тимом Эмблером (Tim Ambler), старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса. Бэрроу и Эмблер определяют бренд работодателя как совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним[3].

В 2003 г. журналом "The Economist" было проведено исследование среди широкого круга читателей, которое выявило 61%-ный уровень осведомленности о термине "employer brand" среди специалистов по управлению человеческими ресурсами и 41%-ный уровень осведомленности у неспециалистов[4].

Управление брендом работодателя (employer brand management) расширяет сферу применения концепции управления человеческим капиталом путем включения ее во все аспекты маркетингового управления компанией. Управление брендом работодателя обращается к реальному трудовому опыту (тому, как работают люди в конкретной компании) и формирует основу эффективного вовлечения сотрудников в процесс формирования и развития человеческого капитала в компании. Принцип управления брендом работодателя - создание условий для мотивации и коммуникации сотрудников внутри компании и во внешней среде с целью создания условий, способствующих накоплению и увеличению человеческого капитала и за счет этого повышения капитализации компании в целом. Большинство практиков и авторов публикаций по данной теме выделяют восемь основных элементов бренда, которые дают возможность работодателю сформировать идентичность своего бренда – то идеальное содержание, каким, с точки зрения работодателя, должно восприниматься содержание бренда внутренними и внешними потребителями компании (рис. 7.9).

Первый элемент модели идентичности бренда работодателя – организационная платформа бренда[5]. Этот элемент включает следующие позиции: стабильность – возраст, позиция на рынке, клиенты и продукты; перспективы развития – перспективность отрасли, конкуренция на рынке, клиенты и продукты; образ первого лица – известность, репутация; структура и прозрачность бизнеса – ясная организационная структура, описанные бизнес-процессы; корпоративная культура (стиль менеджмента) – корпоративные ценности; карьерный рост – наличие кадрового резерва, процент менеджеров, получивших продвижение; профессиональное развитие – корпоративная система обучения, затраты на обучение сотрудников, практика стажировок и ротаций, инновационные проекты, наличие "звезд"; уровень компенсации в компании – уровень зарплат, ясность бонусных схем, корпоративный социальный пакет; условия труда в компании – офис, текучесть персонала.

Модель идентичности бренда работодателя

Рис. 7.9. Модель идентичности бренда работодателя

Второй элемент модели идентичности бренда работодателя – ядро бренда (ценностное предложение сотруднику и ценностное предложение работодателю) используются для обозначения баланса вознаграждений и льгот, предоставляемых работодателями в обмен на производительность сотрудников на рабочем месте[6]. Бретт Минчингтон определяет ценностное предложение сотруднику как набор ассоциаций и предложений, предоставляемых организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудники отдают ей. EVP является сотрудникоориентированным подходом, который приводится в соответствие с существующими стратегическими планами по управлению кадрами, потому что последние обусловлены существующими работниками и внешней целевой аудиторией. EVP должно быть уникальным, актуальным и убедительным, чтобы выступать ключевым драйвером привлечения, вовлечения и удержания талантливых сотрудников[7]. Ценностное предложение должно определить политику, программы и процессы, демонстрирующие приверженность организации карьерному росту сотрудников, развитию менеджмента, текущему признанию сотрудников.

Наличие подобных моментов в ценностном предложении является основным стимулом для сотрудника к тому, чтобы самостоятельно довериться организации как надежному работодателю. В качестве выгоды компании от правильно сформированного EVP можно назвать привлечение и удержание талантливых сотрудников, помощь в формировании их собственной мотивации саморазвития и развитие у всех сотрудников ориентации на рынок. Задача предложенного бренда работодателя не в том, чтобы изобретать еще одну систему ценностей, а в том, чтобы помочь перевести уже имеющиеся ценности и задачи в форму, актуальную и имеющую смысл для работников, и согласовать их с теми ценностями, которые организация хочет декларировать вовне. Можно выделить следующий набор ценностей работодателя[8]:

  • доверие – открытость коммуникаций, соответствие слов делу;
  • уважение – поддержка профессионального развития, выражение признательности, уважение к личной жизни сотрудников;
  • справедливость – отсутствие дискриминации или фаворитизма, справедливое вознаграждение;
  • гордость – за свою работу, свою команду, свою организацию, ее продукцию и действия;
  • дружелюбие – возможность быть самим собой (работая в компании), дружелюбная, семейная атмосфера;
  • источники и каналы коммуникации бренда.

Третий элемент модели идентичности бренда работодателя – источники и каналы коммуникации бренда. Восприятие ценностей бренда компании как работодателя формируется из четырех основных источников:

  • общие рабочие и управленческие практики (то, как устроена каждодневная работа сотрудника – качество управления, стиль отношений между руководителем и сотрудником, индивидуальный или, наоборот, командный способ решения проблем, природа самих задач, решаемых сотрудником, и уровень его самостоятельности в решениях, то, за что поощряют и наказывают в компании, количество формальностей и бюрократии);
  • HR-практики (то, как устроены и как работают системы рекрутинга, адаптации, управления эффективностью деятельности, система обучения, мотивации, карьерного роста и замещений);
  • внутренняя коммуникация и PR. Способы внутренней коммуникации многочисленны. От неформального общения в ближайшем кафе и встреч с глазу на глаз до совещаний, электронных писем и корпоративных СМИ, рассчитанных на сотрудников. Роль, которую играют формальные и неформальные каналы, их соотношение по объему принимаемой и получаемой информации, доля письменного и устного общения, уровень доверия сотрудников к различным каналам, наличие или отсутствие барьеров – все это и многое другое определяет уникальную "нервную систему" конкретной организации;
  • внешняя коммуникация и PR. Деловые и отраслевые СМИ (включая корпоративные СМИ, ориентированные на внешний мир), годовые отчеты, корпоративные буклеты, сайты компаний и публикации в Интернете, слухи и мнения, формирующиеся под влиянием биржевых аналитиков, инсайдеров, рекрутеров, клиентов, поставщиков и бывших сотрудников.

Лаура Шнайдер, консультант маркетинговой компании "ZealSpin", называет три основных этапа продвижения бренда в отношении сотрудников[9]:

  • • необходимо соответствие между ценностями и обликом бренда и корпоративной культурой в компании. Усилиями маркетингового и HR-департаментов компания добивается, чтобы декларируемые ею ценности отвечали тем ценностям, которые реально существуют внутри нее;
  • • необходимо "вести своих сотрудников за брендом". Критерии, которые используются при подборе и продвижении сотрудников, должны отвечать ценностям бренда. Компания – это группа единомышленников, работающих на то, чтобы обещания их бренда были выполнены в полном объеме;
  • • необходимо укреплять ценности и достоинства бренда, многократно декларировать и объяснять их сотрудникам. Этот процесс должен быть непрерывным, пока бренд и его ценности не станут определяющей стороной жизни компании.

Четвертый элемент модели идентичности бренда работодателя – преимущества бренда[10]. Бренды работодателя основаны на ряде функциональных преимуществ и гарантий эффективности, таких как оплата предоставленных услуг, безопасная производственная среда, предоставление оборудования, необходимого для деятельности организации. Эти преимущества могут просто восприниматься как должное или являться важными элементами в составе предложения бренда работодателя – квартальные премии, очень привлекательная производственная среда, самые современные технологии. Эмоциональные преимущества – эмоциональные обязательства являются в настоящее время предметом многочисленных обсуждений в мире работодателей – и психологические преимущества, связанные с брендом работодателя, не менее важны, чем преимущества брендов товаров и услуг. Уже давно было признано, что мотивация – это не только премии, компенсации или принуждение. Эмоциональная привязанность людей к своему работодателю формируется на основе всего опыта работы в данной организации, включая удовлетворение от выполняемых задач, уважение со стороны коллег и веру в качество, задачи и ценности той организации, которую они представляют. То, как об этом "психологическом контракте" сообщается работникам, и то, как он выполняется, является важным дополнением к более материальным постановлениям и условиям, включенным в официальный трудовой контракт.

Пятый элемент модели идентичности бренда работодателя – индивидуальность бренда. "Подлинность" является ключевым словом в лексиконе брендинга. Индивидуальность бренда готовых изделий обычно сводится к тщательно построенным коммуникациям. Определение индивидуальности бренда работодателя основывается на глубоком понимании настоящей культуры организации и разделяемых работниками (и вполне достижимых) устремлений.

Шестой элемент модели идентичности бренда работодателя – позиционирование и дифференциация бренда. Бренды должны быть направлены на преданную аудиторию, для того чтобы оставаться конкурентоспособными. Позиционирование бренда представляет собой искусство и науку предложить правильно выбранной целевой аудитории наиболее привлекательные преимущества и послания бренда. Искусство позиционирования очень важно для бренда работодателя по двум причинам. Первая и самая очевидная - в том, что работники представляют важную целевую аудиторию с четко отличающимися от клиентов потребностями и желаниями. И чтобы бренд был актуальным и служил мотивацией для работников, он должен быть позиционирован таким образом, чтобы этим потребностям и желаниям соответствовать. Также важно учитывать, насколько четко эта позиция дифференцирована. Что организация предлагает потенциальным и уже имеющимся сотрудникам, что выгодно отличает ее от других имеющихся у них перспектив работы? Следующим шагом должно стать осознание того, что сотрудники организации и ее потенциальные работники так же, если не более, разнообразны, как и клиенты.

Седьмой элемент модели идентичности бренда работодателя – видение бренда и реальность бренда. При развитии бренда и управлении им крайне важно затрачивать время и усилия для определения его ключевых компонентов, которые затем воплощаются в идеализированной форме. Этот идеализированный бренд-эталон обычно служит отправной точкой для стратегии бренда, при этом акцент делается на поиск наиболее эффективного способа донести послание бренда до целевой аудитории. Но в этом подходе кроется определенная опасность, так как легко забыть, что созданная модель – это видение бренда, каким бы его создатели хотели, чтобы его воспринимали, а не реальность бренда. Реальный бренд живет не в виде модели, а в повседневном восприятии его людьми и в гораздо более беспорядочном сочетании ощущений и ассоциаций, которое сложилось у них в умах. Это важно учитывать потому, что если коммуникации бренда слишком далеки от его восприятия в реальности, то он может показаться фальшивым или, что еще хуже, будет сулить обещания, которые нс способен выполнить. А по вполне понятным причинам люди цинично относятся к брендам, которые много обещают, но не оправдывают ожиданий, к брендам показушным, но пустым. Именно из-за таких брендов у брендинга и складывается плохая репутация. Этот разрыв между видением и реальностью часто характерен для бренда работодателя. Политика компании и декларируемые ею ценности, похоже, особенно склонны к завышенным притязаниям. Кроме того, корпоративные коммуникации зачастую пытаются приукрасить реальное положение дел благодаря громким заявлениям о том, что организация поддерживает и что предлагает своим работникам.

Восьмой элемент модели идентичности бренда работодателя – целевая аудитория бренда работодателя.

Внешняя аудитория – потребители товаров и услуг компании. Внутренняя аудитория:

  • потенциальные кандидаты (демографические характеристики, образование, опыт и навыки, ценности и убеждения кандидата), каковы наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю, какой процент потенциальных кандидатов знает название компании, какой набор характеристик (ценностей) потенциальные кандидаты связывают с именем компании сегодня, какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя, какой процент потенциальных кандидатов обращаются в компанию по поводу трудоустройства или соглашаются в ответ на приглашение прийти на собеседование, какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение, каковы основные причины отказов и согласия;
  • действующие сотрудники – каковы они, существует ли расхождение между впечатлениями о компании "извне" и "изнутри", какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок (уволились или были уволены), каковы основные причины увольнений на испытательном сроке, какой набор характеристик (ценностей) опытные сотруд

ники связывают с именем компании, что рассказывают другим, пропагандируют ли компанию как хорошее место работы, каков средний срок работы сотрудника в компании;

бывшие сотрудники – каковы желательная и нежелательная текучесть в проценте от среднесписочной численности (FTE), каковы наиболее распространенные причины ухода из компании, какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании, что рассказывают другим, пропагандируют ли компанию как хорошее место работы.

Итак, какие же преимущества получает компания, построившая "бренд работодателя":

  • • высококвалифицированную рабочую силу специалистов, потому что в этой компании работать престижно;
  • • экономию на оплате труда профессионалов. Потому что отпадает необходимость переплачивать специалистам и отбивать их у конкурентов "рублем". При прочих равных условиях человек выберет компанию-бренд;
  • • компания становится единой, сплоченной командой близких по духу людей, работающей на единый результат, потому что понятные "правила игры" позволяют сотрудникам ориентироваться и формулировать ожидания еще на стадии принятия решения о работе в этой компании;
  • • самое ценное – лояльность работников компании.

Для формирования брендинга в сфере услуг необходимо представить модель маркетинга услуг, связывающую внешний и внутренний маркетинг. Одной из таких моделей является "сервакшен-модель" маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда (рис. 7.10). Эта модель маркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете[11].

Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части – видимую и невидимую для потребителя. Согласно модели, наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая, во-первых, разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания. Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как "потребитель Б". Качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.

Рис. 7. 10. "Сервакшн-модель" маркетинга услуг (П. Эйглие и Е. Лангеард)

Согласно логике этой модели, менеджер по маркетингу, кроме традиционных элементов комплекса маркетинга (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительных элемента. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился "среди своих" групп потребителей.

На рис. 7.11 представлена модель брендинга, расширяющая понимание брендинга в сфере услуг за счет задач, стоящих перед внутренним маркетингом.

Данная модель показывает, что существуют две взаимосвязанные области брендинга сферы услуг – то, что видит покупатель, и то, что открыто лишь взору сотрудников компании. Именно часть, скрытая от потребителя, – "обратная сторона Луны" – показывает внутреннюю работу, которая формирует стратегическую позицию бренда внутри компании.

Концепция управления брендом на основе модели

Рис. 7.11. Концепция управления брендом на основе модели "обратная сторона Луны"

Многочисленные исследования показывают, что известный бренд в сфере услуг существенно важнее цены. Для принятия решения о том, какую компанию выбрать, потребитель тратит основной свой ресурс – время. Ниже представлены преимущества консалтинговых компаний, ориентированных на бренд[12]:

  • • установление более высокой цены на услуги компании;
  • • расширение спектра услуг под одной торговой маркой. Так действуют аудиторские компании, добавляя в свой портфель консалтинговые услуги;
  • • возможность получения более дешевых услуг поставщиков. Компаниям, имеющим узнаваемый бренд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов. Более того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;
  • • снижение рисков неполучения гонораров.

В 2000 г. Берри предложил основные направления, используя которые, компании сферы услуг могут создавать сильные бренды[13]:

  • • стремление к дифференциации. Это целенаправленные и продуманные усилия по дифференциации бренда среди остальных брендов. Сеть кофеен "Starducks" могла бы привлекать большее количество посетителей, что могло бы повлиять на их базовое предложение – "передохни и пообщайся";
  • • определение своей собственной судьбы. Сильные бренды услуг должны означать что-то важное и представлять ценное предложение для своего целевого рынка. Компании повышают опыт клиентов, делая то, что необходимо делать. Они выполняют лучше свою услугу, чем конкуренты, и умело доводят этот факт до своих клиентов;
  • • создание эмоциональной связи. Сильный бренд-услуга вызывает у клиентов чувство близости, привязанности и доверия. Чтобы этого добиться, его ценности должны отражать ключевые ценности потребителя, помогая себя идентифицировать с брендом;
  • • интернализация бренда. Важно, чтобы сотрудники проникались ценностями и идеями бренда. Если бренд становится для них по-настоящему своим, его представление будет более соответствовать их ценностям, и в этом случае ценности будут более эффективно доводиться до клиентов.

Кроме перечисленных направлений, К. Келлер[14] обращает внимание:

  • • на формирование потребительского восприятие качества услуги, чтобы создать ощущение первоклассного обслуживания. Восприятие качества услуг зависит от ассоциаций, связанных с обслуживанием. На рис. 7.12 представлены показатели качества услуг;
  • • указание в разработке элементов бренда на легковоспринимаемые характеристики. Неосязаемость услуг влияет на выбор элементов. Легкость припоминания бренда важна, так как потребители часто решают воспользоваться услугами, находясь далеко от места предоставления. Название должно легко запоминаться и произноситься. В сфере услуг функции упаковки выполняют оформление помещений, спецодежда, материал;
  • • формирование у потребителей сильных ассоциаций с компанией, оказывающей услуги. Ассоциации надежности, компетентности, доверия и симпатии, впечатление о сотрудниках считаются важными ассоциациями бренда, влияющими на оценку качества услуг;
  • • создание интегрированных маркетинговых коммуникаций с целью создания целостного восприятия сервиса и индивидуальности бренда.

В качестве примера развития брендинга на рынке услуг рассмотрим бренд МТС как один из успешных брендов на российском рынке[15].

Показатели качества услуг<sup><a class=[16]">

Рис. 7.12. Показатели качества услуг[17]

Бренд МТС

Рис. 7.13. Бренд МТС

Бренд МТС (рис. 7.13) в его нынешнем виде – графический символ в форме яйца и красно-белая цветовая гамма – был впервые представлен на выставке "Связь-Экспоком 2006" 10.05.2006. Ребрендинг компании МТС произошел в рамках внедрения сквозного бренда всеми телекоммуникационными активами ЛФК "Система". С первых дней существования нового бренда его главными ценностями, которые МТС стремится донести до абонентов, являются приверженность качеству и лидерству, соответствие самым современным мировым стандартам, нацеленность на формирование и поддержание высокой степени доверия со стороны потребителей, стремление предоставить абонентам качественные и современные продукты и услуги по доступным ценам. Графическое воплощение бренда сначала было в штыки принято представителями профессионального сообщества. По уже на конец мая 2006 г. 61% опрошенных в рамках маркетингового исследования респондентов не только узнавали новый бренд, но и ассоциировали его с МТС. При этом 41% респондентов испытывали позитивное отношение к бренду. Спустя год (по данным исследования "Millward Brown"[18]) узнаваемость рекламы МТС выросла до 91%, а число респондентов, считающих МТС желанным оператором, – на 19%. Стратегия эволюции идеологии бизнеса МТС подразумевала переход от ориентации на технологии к ориентации на бренд. В 2007 г. МТС разработала и начала реализацию многоуровневой коммуникационной платформы "Get More", "Do More" и "Be More" с целью продвижения в рамках маркетинговых коммуникаций компании ключевых ценностей бренда и формирования его целевого восприятия внешними аудиториями.

В декабре 2008 г. МТС заключила лицензионное соглашение с компанией "Sistema Shyam TeleLink Services" по использованию бренда МТС на индийском рынке.

Согласно условиям этого соглашения "Sistema Shyam TeleLink Services (SSTL)" использует бренд МТС для продвижения собственных продуктов и услуг на телекоммуникационном рынке Индии на возмездной основе. Правила использования бренда МТС определены в соответствующих регламентах и brand book. Рынок Индии является одним из наиболее перспективных рынков телекоммуникаций в мире и насчитывает более 1,1 млрд потенциальных потребителей услуг связи.

Результаты опросов говорят о том, что бренд МТС широко известен не только в России, но и в странах СНГ. Сегодня МТС является ведущим по числу абонентов телекоммуникационным оператором в России, странах Восточной Европы и Средней Азии.

  • [1] См.: URL: market-pages.ni/marusl/3.html; Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия: пер с англ. М.: Вильямс, 2005.
  • [2] См.: Де Чернатони Л. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов. М.: Группа ИДТ, 2007.
  • [3] Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference. – Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 1990.
  • [4] Employer Branding Survey // The Economist: журнал. 2003.
  • [5] URL: old.e-xecutive.ru/without/rubricator/newfolder6019/newfolder6030/article_3461.
  • [6] The Employee Value Proposition: 6 Things You Need to Know. Recruiters Network. Архивировано из первоисточника 12.09.2012. Проверено 03.02.2012.
  • [7] См.: Минчингтон Б. HR-бренд. Как стать лидером. Строим компанию мечты = Employer Brand Leadership – A Global Perspective. Μ.: Юнайтед Пресс, 2011; Your Employer Brand: Attract, Engage, Retain. Collective Learning Australia, 2006.
  • [8] URL: ecopsy.ru/?id=203.
  • [9] URL: shpr.ru/library/tales/marketing/marketing_page_12/index.html.
  • [10] См.: Берроу С., Мосли Р. Бренд работодателя. Лучшее из бренд- менеджмента – в работу с кадрами. М.: Группа ИТД, 2007.
  • [11] URL: referent.mubint.rU/security/8/1369/l.
  • [12] См.: Хлебович Д. И. Сфера услуг: маркетинг: учеб. пособие. М.: КноРус, 2007.
  • [13] См.: Чернатони Л., МакДональд М. Брендинг. Как создать мощный бренд: учебник. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006.
  • [14] См.: Келлер К. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом. 2-е изд. М.: Вильямс, 2005.
  • [15] URL: info.briit.net/reklama/4018-kratkaya-istoriya-razvitiya- brenda-mts.html.
  • [16] См.: Leonard L. Berry, Valerie A. Zaltham Ten Lessons for Improving Service Quality. Cambridge: Marketing Science Institute Pabl., 1993.
  • [17] См.: Leonard L. Berry, Valerie A. Zaltham Ten Lessons for Improving Service Quality. Cambridge: Marketing Science Institute Pabl., 1993.
  • [18] URL: millwardbrown.com/Home.aspx.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>