Ключевые показатели эффективности кадровой политики

Для оценки эффективности деятельности организации и принятия решений топ-менеджментом используются различные показатели деятельности, ключевыми из которых считаются следующие.

  • 1. Ключевые индикаторы результата (Key result indicators, KRI) – показывают, насколько успешно организация справляется с деятельностью, связанной с определенной областью сбалансированной системы показателей.
  • 2. Индикаторы эффективности (Performance indicators, PI) – показывают, в каких направлениях необходимо двигаться, чтобы достичь поставленной цели.
  • 3. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, ΚΡΙ) – показывают, что нужно делать, чтобы повысить эффективность.

Основное отличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) от первых двух заключается в том, что они представляют собой набор мер, ориентированных на критически важные аспекты производительности организации для ее текущего и будущего успеха[1].

Ключевые показатели эффективности – это показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей[2].

Ключевые показатели эффективности как инструменты управления позволяют:

  • • четко формулировать и количественно выражать цели;
  • • транслировать цели на все уровни управления;
  • • проводить мониторинг результатов;
  • • своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства;
  • • своевременно корректировать цели, оптимизируя планы;
  • • делегировать полномочия;
  • • оценивать уровень менеджмента, эффективность подразделений и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
  • • мотивировать сотрудников на достижение результатов;
  • • объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Несмотря на то что КПЗ редко применяются по отношению к службе управления персоналом по причине отношения организации к человеческим ресурсам как к статье затрат, а не как к капиталу, сегодня имеется множество КПЭ в данной области. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда, условия достижения результатов труда, профессиональное поведение, личностные качества.

При оценке результативности труда различают "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и могут формироваться объективно. "Мягкие" показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественному измерению.

Под условиями достижения результатов труда предполагаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе, например планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

К показателям профессионального поведения относятся сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность принять дополнительную ответственность и др.

Оценка личностных качеств характеризуется высоким уровнем субъективизма, эти качества с трудом поддается оценке.

Классификация ключевых показателей эффективности, предлагаемая на базе анализа различных подходов к КПЭ, представлена в табл. 3.7.

На практике ключевые показатели эффективности кадровой политики организации представляются в рамках нескольких категорий.

  • 1. Прямые показатели:
    • персонал:
      • – индекс стоимости человеческого капитала (HCCI),
      • – численность персонала,
      • – индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
      • – средняя "стоимость" одного работника;
    • отношения:
    • – уровень текучести кадров,
    • – батане численности: приток и отток персонала,
    • – уровень удовлетворенности работой,
    • – средний стаж работы одного работника;
    • труд:
    • – средняя стоимость рабочего места,
    • – индекс доходов на человеческий капитал,
    • – средняя заработная плата,
    • – добавочная стоимость человеческого капитала,
    • – индекс прибыли человеческого капитала.

Таблица 3.7

Классификация ключевых показателей эффективности

Критерий классификации

Группы показателей

Назначение показателей

Примеры показателей эффективности стратегического управления персоналом

По иерархическому уровню реализации стратегии (предложен Л. Педерсоном)

Стратегические

Отражают выбранную стратегию развития. Для их достижения требуется ряд глобальных мероприятий и длительные временны́е периоды

Расходы на персонал, процент от выручки.

Выручка на одного штатного сотрудника

Нормативные

Отражают степень достижения глобальных целей в краткосрочные периоды (небольшой горизонт планирования)

Затраты на обучение, процент от общих затрат на персонал

По направленности на внутреннюю и внешнюю среду предприятия (предложен Ю. Вебером и У. Шеффером)

Диагностические (процессно-функциональные)

Отражают состояние системы изнутри, показывают степень ее упорядоченности, внутренней организационной эффективности. Характерны для компаний с оборонительной стратегией, направленной на формирование конкурентных отличий, управление затратами, обеспечение качества

Текучесть среди работников в течение первого года работы. Среднее время заполнения вакансии

Интерактивные

(рыночные)

Отражают ситуацию контакта с внешней средой, степень воздействия на нее, полученные изменения в системе надстроек. Характерны для компаний, реализующих стратегию захвата рынка и расширения сфер влияния

Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы по сравнению с конкурентами. Конкурс на место среди внешних кандидатов

По принадлежности к группе стратегических перспектив развития (предложен Д. Нортоном,

Р. Капланом)

Финансовое

положение

Отражают степень достижения цели по каждой из перспектив развития

Фонд оплаты груда, процент от оборота

Рыночное

положение

Уровень удовлетворенности персонала.

Наличие санкций со стороны Государственной инспекции по труду

Внутренние

бизнес-про

цессы

Процент вакансий, заполненных сотрудниками, входящими в кадровый резерв

Развитие компании и сотрудников

Затраты на обучение одного сотрудника

По участию в обосновании, принятии и реализации решений (предложен Д. Миллером)

Концептуаль

ные

Способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, влияют на образ мышления и поведение персонала

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

Уровень текучести кадров

Инструмен

тальные

Могут использоваться при обосновании решений и служить базой для выбора конкретных действий

Стоимость обучения, % от фонда оплаты труда (ФОТ).

Разница в окладах худших и лучших сотрудников, равных по должности

Символические

Разрабатываются руководством и доводятся до работников в виде требований, спущенных сверху

Размер прибыли на одного топ-менеджера

По принадлежности к уровню управления

Индикативные

(нормативные)

Разрабатываются па основе императивных показателей на низовых уровнях управления

Доля сотрудников, прошедших обучение по программам повышения квалификации за год, %

Императивные

Носят долгосрочный характер, лежат в основе динамичного контроля за подразделениями, вовлеченными в процесс реализации целей

Рационализаторские предложения на одного сотрудника, %

По возможности отклонения от заданного параметра

Дискретные

Могут выражаться словесным или числовым значением из перечисляемого набора (да/ пет, натуральное число и т.д.). Ограничения: в ряде случаев невозможно отразить степень достижения или недостижения результата

Наличие в организации системы грейдов.

Наличие жалоб от линейных руководителей по качеству и срокам выполнения заказа на подбор персонала

Непрерывные

Могут принимать значения в заданном интервале, диапазон их применения более широк

Оборот по найму, увольнению персонала, %

По источнику получения информации о значении показателя

Объективные

Представляют собой результат прошедших операций, событий и действий и трактуются однозначно

Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала

Субъективные

Значение показателя зависит от отношения лица, производящего оценку, в связи с чем одно и то же явление может трактоваться по-разному

Уровень причастности корпоративной культуре.

Качество подбора персонала

По зависимости результата от динамики изменения показателя

Прямые

Отражают прямую зависимость результата деятельности от значения показателя

Темпы роста производительности труда.

Доля сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности, %

Обратные

Отражают обратную зависимость результата деятельности от значения показателя

Уровень текучести кадров среди резервистов,%

По способу получения числового значения показателей

Абсолютные

Эквивалентны значениям тех или иных явлений, процессов и измеряются в натуральном или стоимостном выражении

Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.

Относительные

Представляют собой математическое соотношение двух и более величин

Структура ФОТ по категориям персонала, %

По диапазонам планирования и периодам измерения показателя (предложен А. Нили)

Отсроченные

Служат для оценки событий в прошлом (в основном, финансовые показатели: оценка осуществляется раз в квартал, год)

Сумма выручки в расчете на одного сотрудника, руб.

Опережающие

Направлены на измерение эффективности процессов (от недели до месяца)

Количество закрытых вакансий одним рекрутером, ед.

  • 2. Косвенные показатели:
    • • доля рынка;
    • • удовлетворенность потребителей, количество постоянных потребителей, прирост новых потребителей;
    • • объем продаж;
    • • качество продукции и услуг;
    • • прибыль;
    • • прирост стоимости компании.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и Бостонской консалтинговой группой (BCG) в 2008–2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто применяемые в сфере управления персоналом (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Наиболее часто используемые в компаниях КПЭ[3]

Наименование КПЭ

КПЭ, %

по целям

по процессам улучшения результатов

Численность персонала

77

64

Расходы па персонаж

81

72

Прогулы

65

61

Набор персонала

61

60

Учебные часы (дни)

64

59

Производительность труда

58

55

Численность стажеров

50

49

Нежелательная текучесть кадров

41

39

Желательная текучесть кадров

45

41

Приверженность персонала

46

49

Средняя продолжительность открытых вакансий

41

41

Качество HR-технологий

43

46

Доля внутренних продвижений на лидерские позиции

31

34

Добавленная стоимость на человека

59

58

В 2009 г. топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ включал[4]:

  • • выполнение бюджета на персонал (90%);
  • • соблюдение требований к кадровому делопроизводству (90%);
  • • текучесть кадров (81%);
  • • время заполнения вакансий (79%);
  • • процент заполненных вакансий (74%).

Показатели по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом (СУП) приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП[5]

Показатель

Формула

Комментарий

1. Показатели подбора персонала

1.1. Количество открытых вакансий

Количество открытых вакансий/численность рекрутеров

Является показателем нормирования деятельности рекрутеров. Необходимо учитывать специфику самих вакансий и ранжировать их с точки зрения ресурсов, затрачиваемых на закрытие (например, оператор call-центра)

1.2. Количество закрытых вакансий одним рекрутером

Количество закрытых

вакансий/численность

рекрутеров

Характеризуется производительность труда рекрутеров

1.3. Процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами

(Количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами/количе- ство закрытых вакансий) × 100%

Показатель характеризует качество системы обучения в организации, эффективность которой обеспечивает ротацию специалистов, чем может быть обусловлен высокий процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами. Показатель стоит анализировать в случае создания системы обучения

1.4. Процент вакансий, закрытых внешними кандидатами

(Количество вакансий, закрытых внешними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%

1.5. Процент вакансий, закрытых внутренними специалистами по подбору

(Количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%

Показатель характеризует эффективность работы внутренних рекрутеров и консультантов кадровых агентств. Показатель стоит оценивать для анализа расходования средств бюджета на подбор персонала

1.6. Процент вакансий, закрытых кадровыми агентствами

(Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / количество закрытых вакансий) × 100%

То же

1.7. Среднее время заполнения одной вакансии внутренними специалистами, дней

Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии внутренними рекрутерами / количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами

Количество дней на заполнение одной вакансии рассчитывается от подачи заявки до выхода сотрудника на работу

1.8. Среднее время заполнения одной вакансии кадровыми агентствами, дней

Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии кадровыми агентствами/количе- ство вакансий, закрытых кадровыми агентствами

То же

1.9. Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб.

Затраты на подбор/ количество закрытых вакансий

Позволяет компании оценить стоимость заполнения вакансий разных категорий.

В совокупности со знаниями текучести и планами по изменению численности позволяет компании спрогнозировать затраты на подбор

1.10. Процент сотрудников, получивших продвижение

(Количество сотрудников, получивших продвижение в течение года/среднесписочная численность) × 100%

Отражает скорость продвижения сотрудников в компании. Высокое значение показателя говорит о широких карьерных возможностях в рамках компании, а также об эффективном использовании внутренних ресурсов при подборе (повышение разряда на производстве не является продвижением)

2. Показатели адаптации персонала

2.1. Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.

Средняя стоимость адаптации одного сотрудника

Показатель рассчитывается исходя из стоимости времени работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также включает стоимость раздаточных и других материалов. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий

2.2. Средние затраты на подготовку одного наставника, руб.

Средняя стоимость подготовки одного наставника

Показатель включает размер инвестиций, вложенных в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новых сотрудников. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий

2.3. Процент должностей, охваченных системой адаптации

(Количество должностей, охваченных системой адаптации/ количество должностей) × 100%

Показатель зависит от численности подразделений и количества новых сотрудников в них. Целесообразно рассчитывать для разных профессий

2.4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников

(Количество сотрудников, выполняющих функции наставников/ количество сотрудников подразделения) × 100%

Показатель зависит от численности подразделений и количества новых сотрудников в них. Целесообразно рассчитывать для разных профессий

3. Показатель работы с кадровым резервом

3.1. Эффективность подготовки руководителей

Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва/число освободившихся должностей за период

Показывает эффективность работы с резервом руководителей, качество их подготовки

3.2. Текучесть резерва

Число резервистов, покинувших организацию в течение периода/ среднее число резервистов за период

Определяет эффективность программ по удержанию ключевых сотрудников, входящих в кадровый резерв

3.3. Средний срок пребывания в резерве

Число лет пребывания в резерве до занятия должности/число лиц состава резерва, занявших должность

Показывает эффективность системы служебно-профессионального продвижения персонала

3.4. Готовность резерва

Число ключевых должностей, имеющих преемников/общее число ключевых должностей

Указывает на степень развития системы кадрового резерва

4. Показатели эффективности организационной культуры

4.1. Степень конфликтности

Число конфликтов, возникающих за период/ общее число взаимосвязей в коллективе

Чем сильнее развита культура фирмы, тем меньше значение данного показателя

4.2. Степень усвоения культуры работниками

Число взысканий, наложенных из-за нарушений принципов организационной культуры/ общее число наложенных взысканий

Важный косвенный показатель степени усвоения работниками ценностей и других содержательных характеристик организационной культуры. Чем выше его значение, тем слабее развита культура

4.3. Степень креативности

Число нововведений, совершенных по предложению рядовых сотрудников и управленцев низового звена/ общее число нововведений

Показывает уровень сформированности в организации "командного духа". Чем больше этот показатель, тем сильнее развита культура

4.4. Степень согласованности действий

Число сбоев или ошибок, вызванных несогласованностью действий персонала/ общее число сбоев или ошибок

Один из важнейших показателей силы культуры. Чем сильнее развита культура, тем меньше значение данного показателя

4.5. Уровень общности (совместимости) кадров управления

Численность кадров управления, уволенных по инициативе администрации/общая численность уволенных кадров управления

Характеризует степень сменяемости кадров управления в связи со сложившейся психологической обстановкой в коллективе. Чем более сильнее развита культура организации, тем меньше значение данного показателя

В качестве примера можно привести показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"[6] (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"

Показатель

Характеристика

Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующих количества и качества, и полученных результатов деятельности

Отношение затрат на поиск и обучение персонала к прибыли налогообложения

Затраты на обучение в расчете на одного работника

Отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников

Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)

Отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест

Соответствие профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)

Доля ИТР с высшим образованием

Доля рабочих со средним профессиональным образованием

Количество жалоб работников

Жалобы руководству компании и в государственные органы

Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количество зафиксированных случаев травматизма и профзаболеваний

Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием предприятия количества работников

Поиск работников в установленные сроки

Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек и т.д.)

Нарушения, зафиксированные в актах проверок государственных контролирующих органов

Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов

Укомплектованность резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов

Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности

Количество нарушений сроков сдачи отчетности в Росстат и Пенсионный фонд

Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками отдела по управлению персоналом, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав

Количество нарушений трудовой дисциплины

Выделяют два подхода к разработке КПЭ: целевой и функциональным.

1. Целевой подход представляет формирование КПЭ на основе стратегических целей компании с помощью представления их в виде тактических целей и задач с выделением критических факторов успеха. Критические факторы успеха в основном универсальны для всех организаций – предоставление высококачественных товаров и услуг; квалифицированный и мотивированный персонал. Однако целевой подход игнорирует часть рутинных процессов.

Целевой подход к разработке КПЭ включает следующие этапы:

  • • разработка бизнес-цели компании;
  • • определение задач подразделений, направленных на достижение бизнес-цели компании;
  • • преобразование задач в измеримые показатели, но которым осуществляются планирование результатов и оценка их достижения;
  • • система оценки эффективности;
  • • разработка и внедрение системы мотивации и оплаты труда, основанной на системе целевых КПЭ.
  • 2. Функциональный подход к разработке КПЭ в отличие от целевого подхода мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей, однако не учитывает значимость различных целей для компании. Функциональный подход предполагает определение зон ответственности работника, которые затем конкретизируются в соответствии с принципом SMART.

Функциональный подход к разработке КПЭ включает следующие этапы.

  • • фиксируются базовые функции подразделения;
  • • каждая функция раскладывается на составляющие ее процессы;
  • • определяются критерии эффективности функции (процесса, рабочего места);
  • • устанавливаются показатели, измеряющие эффективность процесса (рабочего места).

Разработка модели КПЭ службы управления персоналом содержит следующие этапы.

  • • разработка стратегии компании;
  • • дерево целей: каскадирование целей уровня компании на уровень СУП;
  • • разработка матрицы ответственности, ресурсный анализ;
  • • разработка ключевых показателей эффективности СУП, их ранжирование, взвешивание;
  • • разработка КПЭ для сотрудников СУП;
  • • разработка механизма измерения показателей СУП;
  • • увязка КПЭ СУП с системой оплаты труда.

На рис. 3.1 представлен процесс разработки КПЭ службы управления персоналом.

Разработка КПЭ должна осуществляться с учетом следующих принципов:

  • • руководители направлений, участвующие во внедрении системы КПЭ, должны понимать всю важность проекта и уделять ему достаточное количество времени;
  • • проектная группа по разработке КПЭ должна включать как опытных, так и молодых сотрудников, чтобы опыт первых и смелость вторых дали необходимый синергетический эффект;
  • • должен применяться ключевой подход к успешной реализации КПЭ в компании – принцип "просто делай это" (just do it), так как слишком детальная проработка может затянуть реализацию проекта на годы;
  • • залогом успеха разработки и реализации KПЭ в организации является правильно выбранный внешний консультант;
  • • необходимо вести учет основных областей системы сбалансированных показателей: финансов, развития сотрудников, клиентов, внутренних бизнес-процессов;
  • • все показатели производительности компании должны представляться и учитываться в доступной для сотрудников форме, т.е. каждый показатель должен иметь название, определение, формулу расчета, целевое значение;
  • • после определения критических факторов успеха в масштабах компании необходимо на их основе выделить ключевые показатели эффективности на уровне каждого подразделения;
  • • информация по КПЭ должна обновляться ежедневно;
  • • необходимо регулярно пересматривать КПЭ.

Эффективность труда в инновационной экономике не ограничивается соотношением результатов, стремящихся к максимуму, и затратам, стремящимся к минимуму. Такое соотношение характеризует лишь экономическую сторону эффективности.

Процесс разработки КПЭ службы управления персоналом

Рис. 3.1. Процесс разработки КПЭ службы управления персоналом

При оценивании эффективности труда в инновационной экономике следует исходить из того, что необходимо акцентировать внимание на следующих принципах:

  • • оцениванию подлежит экономическая и социальная эффективность в комплексе;
  • • оцениваются не только количественные показатели, но и качественные параметры;
  • • оцениваются результаты, затраты и процесс труда;
  • • высокая эффективность организации труда характеризуется достижением оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности и тяжести труда;
  • • к оцениванию должны привлекаться сами сотрудники.

В инновационной экономике понятие экономической эффективности несколько меняется.

Во-первых, необходимо учитывать качественные аспекты результатов; во-вторых, целесообразно отказаться от догмы "минимизации затрат"; попытки уменьшить количество любых ресурсов в конечном продукте приводят к утрате его функционального назначения, либо же срок его использования становится намного меньшим. В результате мы получаем нерациональное использование всех видов ресурсов.

Среди особенностей результатов и затрат инновационного труда можно выделить следующие:

  • • качество результатов инновационного труда определяется наличием таких свойств, как полезность и функциональность;
  • • затраты инновационного труда отличаются от затрат регламентированного труда тем, что количество затраченного труда на создание инновации достаточно сложно измерить временем и энергией. Затраты инновационного труда и их качество определяются потенциалом субъекта творческого труда, его компетенциями, склонностями и талантами, полученными и развитыми ранее.

Управление эффективностью труда в инновационной экономике приобретает следующий вид (рис. 3.2).

Модель управления эффективностью труда в инновационной экономике

Рис. 3.2. Модель управления эффективностью труда в инновационной экономике

Для целей оперативного и стратегического управления предлагается использовать интегральные показатели, которые характеризуют экономическую, социальную и организационную составляющие эффективности труда и представляют усредненную сумму соответствующих взвешенных нормативных дифференциальных показателей:

где Е – эффективность труда; п – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; К, – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; Kioпт максимальное либо минимальное значение i-го показателя среди исследуемых организаций; Wi – удельный вес i-го показателя, который определяется экспертным путем.

При анализе экономической эффективности труда исследуются следующие показатели.

  • 1. Продуктивность труда.
  • 2. Рентабельность труда.
  • 3. Структура финансовых издержек/расходов на инвестиции в персонал (в относительном значении), в том числе:
    • • фонд оплаты труда;
    • • издержки на улучшение условий труда, бытовую инфраструктуру, транспорт;
    • • издержки на обучение;
    • • издержки на охрану здоровья;
    • • другие издержки.
  • 4. Средняя граничная доходность проектов.
  • 5. Коэффициент постоянных заказчиков.
  • 6. Коэффициент повторных заказов.
  • 7. Коэффициент своевременно реализованных проектов.

Социальную активность труда можно обозначить как получение сотрудниками удовольствия от процесса и результатов работы, удовлетворение их потребностей благодаря трудовой деятельности. Так, социальная эффективность труда – это мера удовлетворения потребностей сотрудников, реализация их профессиональных целей и развития, отсутствие любой дискриминации как стороны трудовых отношений, обеспечение нормального уровня качества труда, справедливая оценка результатов труда. Повышение социальной эффективности труда отображает интересы работника компании.

Для оценивания социальной эффективности труда применяют следующие показатели.

  • 1. Показатель среднего стажа работы организации.
  • 2. Коэффициент карьерного роста.
  • 3. Коэффициент обучения.
  • 4. Средняя заработная плата.
  • 5. Темпы роста заработной платы.
  • 6. Показатель развития работников.
  • 7. Уровень текучести кадров.

Высокая организационная эффективность груда является предпосылкой для достижения высокой экономической и социальной эффективности труда. Эффективность организации труда характеризуется степенью достижения оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности труда. Организация труда должна быть нацелена на повышение социальной эффективности труда, создание комфортной, спокойной, непринужденной атмосферы, которая будет способствовать нестандартному, нешаблонному мышлению работников.

Организационная эффективность труда оценивается по следующим показателям.

  • 1. Коэффициент удовлетворенности уровнем сложности труда (Кс).
  • 2. Коэффициент удовлетворенности уровнем качества труда к).
  • 3. Коэффициент удовлетворенности уровнем напряженности труда (Кн).
  • 4. Коэффициент удовлетворенности уровнем интенсивности труда и).
  • 5. Коэффициент удовлетворенности уровнем тяжести труда (Кт).

По результатам проведенного мониторинга на примере архитектурно-проектных организаций г. Киева выявлены главные векторы повышения эффективности труда (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Приоритетные направления повышения эффективности труда

Показатель

Инновационные/традиционные организационно-экономические инструменты

Уровень сложности труда

Коучинг и менторство, постановка целей, управление компетенциями, управление талантами, электронное обучение, делегирование полномочий/распределение функций

Уровень качества труда

Оплата труда, подбор, оценивание, обучение и развитие, социальная справедливость

Уровень интенсивности труда

Тайм-менеджмент/регулирование равномерности загрузки работников, охрана труда

Уровень напряженности труда

Организация командной работы, управление привлечением работников, информационные технологии/ корпоративная культура, регулирование равномерности загруженности работников

Уровень тяжести труда

Использование информационных технологий/орга- низация рабочего места, охрана труда, регулирование равномерности загруженности работников

  • [1] Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. С. 401.
  • [2] Там же. С. 411.
  • [3] Справочник по управлению персоналом. 2010. № 1. С. 117.
  • [4] По результатам исследования компании Axes Management в 2009 г.
  • [5] Володина Н., Сафанюк А. Библиотека KPI: показатели подбора и адаптации // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6. С. 106–110.
  • [6] Гурьянова А. В. Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации : автореф, дисс.... канд. экон. наук. Самара, 2008.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >