Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Управление цепями поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

4.2. Сбалансированная система показателей оценки эффективности управления цепями поставок и идентификация узких мест цепи поставок

Своевременное получение достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и (или) принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе контрагентов цепи – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет внутренних резервов повышения эффективности (рис. 4.4).

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга цепей поставок является формирование информационной базы для оценки ее эффективности на основе исторических данных и (или) в сравнении с "лучшими практиками". При этом на стратегическом и тактическом уровнях планирования должны быть определены управленческие решения, гарантирующие конкурентоспособность цепи поставок на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиентов. Система контроллинга цепи поставок должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения бизнес-процессов контрагентами цепи, степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренних и внешних потребителей, использование финансовых, материальных и трудовых ресур-

Основные направления повышения эффективности цепи поставок

Рис. 4.4. Основные направления повышения эффективности цепи поставок

сов, состояние и эффективность использования производственных и логистических мощностей и т.д.

Как было указано выше, проблема построения адекватной системы показателей является одной из важнейших проблем контроллинга и оценки эффективности управления бизнес- процессами в цепях поставок. Эта задача является неотъемлемой частью любых стратегических решений, в частности, касающихся реинжиниринга цепей поставок. Действительно, установление стратегических целей управления бизнес-процессами без системы измерения, позволяющей оценить, достигнуты ли эти цели, и какие были допущены отклонения, перечеркивает и обесценивает всю масштабную работу по разработке и внедрению стратегии цепи.

В рамках всей цепи поставок система показателей (KPI) преимущественно должна строиться в рамках SCOR-модели как часть стратегической карты цепи (см. параграф 2.4).

Для каждого контрагента цепи поставок система показателей необходима также еще и потому, что она позволяет контролировать собственные процессы, следить за текущими операциями и чутко реагировать на возможные сбои или изменения окружающей среды бизнеса. Наконец, грамотно составленная система показателей облегчает задачу построения системы мотивации персонала как фокусной компании, так и ее контрагентов, что крайне важно для реализации концепции УЦП, так как эта сфера деятельности очень чувствительна к личной отдаче и энтузиазму SC-менеджеров.

В настоящее время в системе контроллинга как отдельной компании, так и цепи поставок в целом активно используется концепция balanced score cardсбалансированная система показателей (ССП).

ССП является одним из важных способов конкретизации, представления и реализации стратегии цепи поставок в разрезе формирования инструмента адекватной оценки ее функционирования. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии цепи поставок.

Одна из сильных сторон ССП состоит в том, что она выступает в качестве платформы для интеграции самых разнообразных, часто уже используемых элементов управления в цепи поставок. Вместо разрозненного списка показателей в ССП на первое место выходят стратегические цели цепи поставок и их представление в виде конкретного набора KPI. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих целей цепи поставок. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели (KPI), по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения.

Обычно выделяют следующие этапы построения ССП [8, 48].

  • 1. Перевод видения в стратегию – этап призван помочь SC- менеджменту (фокусной компании) идентифицировать правильную стратегию цепи поставок и перевести эту стратегию в модель ССП.
  • 2. Коммуникация и дальнейшая конкретизация стратегии – стратегия цепи поставок передается от фокусной компании на уровни контрагентов, где подвергается дополнительному уточнению. При этом цели компаний-контрагентов и цели фокусной компании должны быть согласованы.
  • 3. Составление бизнес-планов – при внедрении ССП происходит распределение операционных и организационных ресурсов с ориентацией на выработанную стратегию цепи поставок.
  • 4. Обучение и адаптация – анализ и переосмысление достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс обучения персонала, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей цепи поставок.

В стандартном алгоритме [5, 7, 76, 81] ССП оперирует четырьмя основными перспективами – "Финансы", "Клиенты", "Процессы", "Потенциал и развитие". Эти четыре перспективы отражают принципиальную логику ведения бизнеса компаний-контрагентов цепи поставок (рис. 4.5).

Поэтапное внедрение ССП цепи поставок предполагает следующие этапы [76].

1. Создание организационных условий для внедрения.

На данном этапе важно определить концептуальные правила для всех контрагентов цепи поставок, для которых будет внедряться система, и возможность участия в процессе построения ССП SC-менеджеров фокусной компании или надстройки УЦП (в виде, например, 4РL-провайдера). Основные операции:

  • • определение архитектуры ССП;
  • • привлечение консультантов или организация собственной команды проекта;
  • • организация работ по выполнению проекта;

Связь основных перспектив ССП цепи поставок

Рис. 4.5. Связь основных перспектив ССП цепи поставок

  • • проработка аспектов информации, коммуникации и участия контрагентов цепи поставок;
  • • стандартизация и ИТ-поддержка;
  • • анализ критических факторов успеха цепи поставок.
  • 2. Проведение стратегического анализа.

На данном этапе необходимо определить основные стратегические направления, а также провести стратегический анализ сильных/слабых сторон цепи поставок, разработать/скорректировать стратегию цепи. Основные операции:

  • • оценка видения и стратегических перспектив;
  • • определение базового стратегического направления и плана;
  • • интеграция ССП в процесс стратегического развития цепи поставок.
  • 3. Разработка ССП.

Основные операции:

  • • определение стратегических целей;
  • • построение стратегической карты цепи поставок;
  • • выбор набора показателей (KPI);
  • • определение целевых значений KPI;
  • • разработка стратегических мероприятий по внедрению ССП.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии цепи поставок и является исходным пунктом для постоянного мониторинга (SCMo) внедрения стратегии.

4. Управление каскадированием.

Каскадирование ведет к повышению качества УЦП во всех вовлеченных компаниях-контрагентах, так как цели и стратегические мероприятия из фокусной компании могут быть последовательно переданы в ССП контрагентов (вертикальная интеграция целей). Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели цепи поставок будут достигнуты.

Основные шаги данного этапа:

  • • внедрение ССП на уровне фокусной компании и цепи поставок в целом;
  • • построение ССП для отдельных контрагентов цепи поставок;
  • • согласование систем, построенных контрагентами, между собой;
  • • обеспечение качества и документирование результатов внедрения ССП.
  • 5. Обеспечение последовательного использования ССП.

Для долгосрочной реализации стратегии, сформулированной в ССП цепи поставок, и гарантирования соответствующих компетенций внутри цепи поставок необходимо интегрировать ССП в систему SC-менеджмента. Для интеграции ССП требуются контроллинг стратегических мероприятий, интеграция системы в стратегическое и оперативное планирование, интеграция с системами отчетности контрагентов, интеграция в систему УЦП верхнего уровня.

Основные шаги этапа:

  • • интеграция ССП в систему планирования деятельности цепи поставок;
  • • управление и мотивация персонала с помощью набора KPI;
  • • интеграция ССП в единую систему отчетности;
  • • соединение ССП с системой риск-менеджмента цепи поставок (SCEM);
  • • ИТ-поддержка ССП в рамках единого информационного пространства цепи поставок.

Важным аспектом в данной проблематике цепей поставок с использованием ССП является взаимоувязанность KPI, которые должны полностью удовлетворять стратегии цепи поставок, т.е. всесторонне отвечать интересам достижения цели каждого контрагента и иметь прямую причинно-следственную связь со стратегической целью цепи поставок. Поэтому ССП должна включать все уровни KPI в соответствии с управленческой иерархией и четко их разграничивать. SC-менеджмент должен контролировать выполнение показателей всех уровней как в фокусной компании, так и в общей системе цепи поставок (рис. 4.6).

Рассмотрим общие условия, необходимые для успешного внедрения ССП в цепи поставок [54].

  • 1. Наличие единого мнения среди топ-менеджмента компаний – контрагентов цепи о дальнейшем стратегическом развитии бизнеса.
  • 2. Наличие достаточно гибкой стратегии, отвечающей современной динамике бизнеса.
  • 3. Соответствие организационной структуры управления фокусной компании установленным бизнес-процессам цепи поставок.
  • 4. Непосредственное участие топ-менеджмента фокусной компании в проекте построения системы KPI. Для обеспечения

Иерархия показателей в ССП цепи поставок

Рис. 4.6. Иерархия показателей в ССП цепи поставок

поддержки и заинтересованности со стороны руководства на этапе проектирования системы KPI целесообразно использовать различные методы для ознакомления руководства компании с результатами внедрения системы в других компаниях: аналитические обзоры, участие в семинарах, встречи с консультантами.

  • 5. Статус проекта и полномочия проектной команды (группа сотрудников компании, осуществляющих разработку и внедрение системы KPI) должны быть очень высокими, чтобы эффективно общаться с генеральным директором и топ-менеджерами, учитывая, что система в первую очередь ориентирована на использование первыми лицами компании.
  • 6. Разрабатываемые KPI должны соответствовать стратегическим целям компании.
  • 7. Необходимо увязать систему KPI с существующими подсистемами управления, такими как бизнес-планирование, бюджетирование, система управленческого учета, системы документооборота, системы анализа деятельности и принятия решений, система мотивации персонала и т.п.
  • 8. Необходимо использование передовых информационных технологий и систем SCM-поддержки, с помощью которых будет обеспечиваться получение всей необходимой информации для расчета значений показателей и принятия управленческих решений, а также автоматизация процессов и автоматический учет выполнения операций в цепях поставок.
  • 9. Необходимо наличие высококвалифицированных специалистов для выполнения функций УЦП: мониторинга показателей, предоставления укрупненной отчетности по KPI соответствующему департаменту.

При разработке и внедрении системы KPI цепи поставок и отдельной компании возможны следующие риски.

  • 1. Риск изменений во внешней среде, которые могут повлечь за собой:
    • • изменения в нормативном значении KPI;
    • • неактуальности показателя в целом.

Если вовремя не пересмотреть разработанные показатели, то это может привести к отхождению от плановых значений (нормативов, стандартов).

  • 2. Риск выбора показателей, не отражающих целей цепи поставок, это может привести к тому, что:
    • • в систему KPI цепи (фокусной компании) будут включены показатели, которые легко рассчитать и которые понятны сотрудникам, но мало способствуют достижению стратегических целей;
    • • сотрудники фокусной компании будут ориентироваться на количественное выполнение показателей и игнорировать обязанности, которые в них отражены.
  • 3. Риск установления завышенных нормативов, вызванный отсутствием данных для бенчмаркинга вследствие информационной закрытости компаний-конкурентов сравниваемых цепей поставок.
  • 4. Риск демотивированности сотрудников вследствие закрепления за одним сотрудником слишком большого количества показателей, за которые он будет нести ответственность (оптимальным количеством показателей на одного сотрудника считается 1–3 KPI).
  • 5. Риск сопротивления со стороны персонала новой системе мотивации, основанной на достижении KPI, может привести к неблагоприятному климату в коллективе.

Внедрение системы KPI в структуре общей ССП цепи поставок дает фокусной компании следующие преимущества [76]:

  • • формирование планов действий для реализации корпоративной стратегии;
  • • возможность измерить степень достижения стратегических целей и дать оценку текущих операций;
  • • прозрачное управление бизнес-процессами цепи, которое дает возможность определить, какие бизнес-процессы необходимо усовершенствовать и как добиться наиболее эффективного распределения ресурсов в цепи поставок для достижения нормативных значений показателей;
  • • повышение эффективности УЦП за счет возможности воздействовать на процессы именно в тот момент и на том этапе процесса, когда это необходимо, и, как следствие, возможное снижение управленческих (трансакционных) расходов в цепи;
  • • контроль достижения помимо финансовых показателей (издержки, основные фонды, запасы) наиболее существенных нефинансовых показателей (сервис, производительность элементов логистической и производственной инфраструктуры);
  • • сокращение времени принятия управленческих решений за счет упрощения отчетности по KPI;
  • • выявление и исключение операций, не добавляющих ценности и не позволяющих достичь заданных показателей плана цепи поставок;
  • • определение бизнес-процессов и конкретных участков цепи поставок с низкой производительностью соответствующей инфраструктуры.

Алгоритм разработки состава KPI (ССП) компании/цепи поставок системы контроллинга включает следующие основные этапы [64].

  • 1. Построение стратегической карты цепи поставок и отдельной компании. Выбор перспектив: "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие персонала".
  • 2. Установление целей отдельных контрагентов цепи или подразделений компании; определение взаимосвязей между целями; присваивание "весов" целям.
  • 3. Выбор системы метрик достижения целей цепи поставок по уровням планирования.
  • 4. Разработка системы KPI для каждой метрики; определение расчетных формул для каждого KPI; закрепление показателей за бизнес-процессом/подразделением компании, отдельным исполнителем.
  • 5. Установление целевых значений KPI цепи поставок/компании (планов, стандартов, нормативов) на основе проведения процедуры бенчмаркинга (может производиться на основе динамики аналогичных показателей за предыдущий период).
  • 6. Разработка программы по достижению целевых значений KPI.
  • 7. Определение требований к информационной поддержке системы KPI цепи поставок/компании.

Разработанная система необходимых и достаточных KPI цепи поставок/фокусной компании должна позволять:

  • • осуществлять стратегическое планирование цепи поставок и постоянно производить контроль достижения ее целей;
  • • формулировать стратегические цели и задачи фокусной компании в операционных терминах, доступных для понимания конкретным исполнителем SCM-департамента;
  • • комплексно оценивать функционирование цепи поставок на основе постоянного контроля (SCMo) и управленческого анализа наиболее существенных аспектов, таких как общие затраты, отношения с клиентами и поставщиками, производительность элементов инфраструктуры, использование активов и т.д.;
  • • анализировать ключевые бизнес-процессы цепи поставок;
  • • осуществлять оценку как достигнутых результатов деятельности цепи, так и процесса их достижения;
  • • определять важнейшие факторы успеха деятельности цепи поставок и концентрировать усилия департамента УЦП на достижении целей по этим направлениям;
  • • ускорять процесс принятия SC-решений на основании сформированных приоритетов при УЦП.

Внедряемая система KPI цепи поставок должна строиться по вполне определенным принципам: в финансовом разделе должны быть показатели роста прибыли и сокращения затрат на выполнение ключевых бизнес-процессов; в разделе отношений с клиентами – показатели, отражающие как реальные результаты, так и особенности обслуживания клиентов с добавленной стоимостью.

Преимущество разработки ССП цепи поставок в том и состоит, что можно "измерить" состоятельность стратегии цепи. Это доказывает наличие внутренней логики в системе KPI, иначе компании – контрагенты цепи поставок не смогли бы увидеть недостатки своих исходных гипотез. Что касается преимуществ от использования ССП, то они прежде всего проявляются в отношении персонала компаний к своему делу. По обратной связи в системе мониторинга KPI в идеале должны формироваться данные о том, что мотивация работников повышается, поскольку все они знают, что из себя представляет цепь поставок и чего она хочет добиться. При правильном внедрении ССП финансовые показатели цепи поставок тоже должны улучшаться.

Рассмотрим пример[1] формирования ССП цепи поставок в разрезе использования SCOR-модели.

  • [1] При подготовке примера использованы материалы сайта retailer.nl/item/id/28793
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>