Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Управление цепями поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

4.3. Использование SCOR-модели для целей контроллинга и аудита цепей поставок

Без адекватной системы показателей невозможно говорить о качественном управлении бизнес-процессами в цепях поставок. В то же время эта тема пока в недостаточной степени разработана и на научном уровне, и практикующими консультантами. Разработчики программного обеспечения и бизнес-приложений предпринимают пока только первые шаги создания модулей автоматизированного сбора данных и контроля для информационной поддержки контроллинга и формирования системы показателей оценки эффективности цепей поставок. Поэтому в реальной практике компаниям пока приходится либо применять методики общего управленческого учета (такие как ССП или функционально-стоимостной анализ), либо ориентироваться на ряд специально разработанных моделей контроллинга цепей поставок. Наиболее зрелым и проработанным продуктом такого рода является SCOR-модель.

Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована для описания как самых простых цепей поставок, так и сложных комплексных сетевых структур, применяя стандартный набор определений и функциональностей. В результате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR-модели может решить следующие задачи (рис. 4.16):

  • • моделирование бизнес-процессов, идентификация основных категорий процессов и связей между ними;
  • • определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня;
  • • установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга;
  • • анализ узких мест в цепи поставок;
  • • определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов;
  • • оценка перспектив внедрения передовых технологий и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок).

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а также примеры использования для аудита бизнес- процессов в цепях поставок представлены в работах [19,26, 37, 64, 71, 76, 80, 89,120,121].

В разрезе задач контроллинга цепей поставок остановимся подробнее на структуре и характеристике показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели. Как показано в гл. 2, показатели оценки функционирования цепи поставок в SCOR условно разделяются на две группы.

1. Показатели функционирования цепи (performance attributes') – сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии цепи поставок. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помо-

Этапы разработки системы контроллинга цепей поставок с использованием SCOR-модели

Рис. 4.16. Этапы разработки системы контроллинга цепей поставок с использованием SCOR-модели

щью лишь задают направление стратегии. Показатели функционирования условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2. Метрики (metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса. Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей).

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы KPI. Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления цепи поставок.

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения фактических KPI от запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (рис. 4.17).

В качестве своеобразного "скелета" показателей контроллинга эффективности ключевых бизнес-процессов в цепи поставок SCOR-комитет SCC в свое время предложил показатели функционирования первого уровня модели[1], т.е. измерители высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 4.7).

Указанные в табл. 4.7 измерители и система базовых KPI характеризуют внешнюю (направленную на потребителя, атрибуты 1, 2) и внутреннюю (связанную с активами, атрибуты 3–5) эффективность бизнес-процессов в цепи поставок. Метрики

Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Рис. 4.17. Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Таблица 4.7. Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SCOR-модели

Атрибуты функционирования логистики

Определение атрибутов функционирования

Показатели KPI (основные)

1. Надежность доставки в цепи поставок

Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт – в нужное место – в заданное время – в требуемом состоянии и упаковке – заданного качества и количества – с правильно оформленными документами нужному потребителю

Выполнение графиков доставки.

Коэффициент удовлетворенности клиентов. Удовлетворение клиента с позиций "совершенного заказа"

2. Быстрота реакции цепи поставок

Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям

Время исполнения заказа. Длительности отдельных логистических циклов

3. Производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры

Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества

Производительность складского подъемнотранспортного и технологического оборудования. Производительность транспортных средств. Производительность/ пропускная способность информационной системы

4. Затраты в цепи поставок

Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок

Общие затраты в объеме продаж товаров.

Общие затраты на управление цепью поставок. Ресурсоотдача с позиций добавленной стоимости. Затраты на управление возвратами/отходами

5. Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок

Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным капиталом (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом

Время цикла оборота денежных средств.

Запасы, в днях поставки. Количество оборотов активов

оценивания деятельности в цепи поставок должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние выполняемых процессов на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные активы цепи поставок. Если этого не сделать, то эффективность деятельности цепи поставок подвергается риску недооценки как со стороны руководства фокусной компании цепи, так и со стороны внешних потребителей.

В целях позиционирования цепи поставок в конкурентной бизнес-среде и осуществления стратегического контроллинга ключевых бизнес-процессов SCOR-комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта "разрывов" KPI – SCOR-карта, пример которой приведен в табл. 4.8. В таблице представлены базовые KPI 1-го уровня SCOR-модели гипотетической цепи поставок. Все показатели разделены на две большие группы:

  • 1) ориентированные на клиента KPI (метрики: надежность цепи поставок, реакция и гибкость);
  • 2) ориентированные на использование внутренних ресурсов цепи поставок (метрики: затраты и активы) – составляют основу стратегической карты.

В качестве примера в графе "факт" стратегической карты приведены текущие значения соответствующих KPI анализируемой цепи поставок [50].

Таблица 4.8. Стратегическая карта "разрывов" KPI (пример)

SCOR-карта цепи поставок

Платформа бенчмаркинга

Ценность от улучшения

Обзор метрик

KPI 1-го уровня

Факт

конкуренты

ср. отрасли

лидер

Внешние

Надежность цепи поставок

Выполнение до согласованной даты

70%

85%

90%

95%

3,0 млн долл.

Коэффициент удовлетворенности

83%

94%

96%

98%

Процент совершенных заказов

90%

Реакция

Время выполнения заказа

1,4 млн долл.

Гибкость

Время реакции в цепи поставок

13 дней

Улучшение

использования

активов

Гибкость производства

45 дней

30 дней

25 дней

20 дней

Внутренние

Затраты

Общие затраты на SCM

3%

1,9 млн долл.

Затраты на управление возвратными потоками

Нет

Нет

Нет

Нет

Нет

Ресурсоотдача добавленной стоимости

Нет

156 тыс.

долл.

306 тыс.

долл.

460 тыс.

долл.

Нет

Активы

Запасы в днях поставок

119 дней

55 дней

38 дней

22 дня

Нет

Время оборота наличности

4,4 млн долл.

Количество оборотов активов

2,2

8

12

19

Целью стратегического контроллинга эффективности бизнес-процессов в цепи поставок является бенчмаркинг – сравнение текущих значений KPI с показателями конкурентного окружения, среднеотраслевыми данными или показателями лидеров в отрасли (значения приведены в соответствующих графах "платформы бенчмаркинга" в табл. 4.8). По результатам сравнения определяются "разрывы" KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению деятельности в цепи поставок.

В результате проведения бенчмаркинга и стратегического SC-планирования топ-менеджментом SCM-департамента фокусной компании рассматриваемого примера цепи поставок было приято решение о вводе новых целевых долгосрочных (на 3 года) стандартов (плановых значений) следующих основных KPI:

  • • процент "совершенных" заказов довести до уровня 85%;
  • • среднее время выполнения заказов клиентов сократить с 15 до 3 дней;
  • • время реакции в цепи поставок сократить с 97 до 55 дней;
  • • общие затраты на операции в цепи поставок уменьшить с 19 до 8% по отношению к объему продаж;
  • • время оборота наличных денег сократить с 96 до 28 дней.

Для каждого варианта новых целевых значений основных KPI были разработаны бизнес-кейсы, которые показали высокую отдачу и приращение доходности (см. графу "ценность от улучшения" табл. 4.8).

Таким образом, SCOR-карта – стратегическая карта "разрывов KPI" может служить хорошим инструментом контроллинга цепи поставок.

Далее рассмотрим пример[2] последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга цепи поставок.

  • [1] Подробнее см. гл. 2.
  • [2] В примере представлены только основные части проекта, название компании, как и некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>