Главная Логистика
Управление цепями поставок
|
|
|||||
ГЛАВА 7. Технологии интеграции контрагентов и управления запасами в цепях поставокПо итогам изучения главы 7 студент должен: знать
уметь • определять выгоды для контрагентов цепи поставок при использовании технологий S&OP, VMI, ECR, CPFR; владеть
7.1. Технология S&OP – планирование продаж и операций в цепях поставокВ последние годы благодаря развитию интеграции и кооперации в цепях поставок все большее внимание уделяется технологии совместного планирования продаж и операций/производства (sales and operations planning – S&OP). Данная технология в первоначальном виде являлась и по настоящее время используется в качестве одного из стандартных функциональных модулей КИС класса MRP II/ERP [10]. Перечень этих модулей следующий:
На рис. 7.1 показана связь модуля S&OP с другими функциональными модулями системы класса MRP II. С развитием программных приложений для УЦП модуль S&OP стал играть одну из ведущих ролей среди интегрированных технологий производства и логистики, превратившись по существу в инструмент синхронизации планов и оптимизации запасов не только на уровне предприятия, но и в цепи поставок в целом. Практика многих компаний показала, что технология совмещенного (синхронного) планирования продаж и операций позволяет достичь следующих преимуществ: • обеспечить связь между стратегическим видением (бизнес-планом) фокусной компании цепи поставок и операция- Рис. 7.1. Модуль S&OP в структуре информационной системы класса MRP II ми, проводимыми каждым ее подразделением и отдельными контрагентами цепи в реальном масштабе времени;
По сути своей процесс планирования продаж и операций оформляется как цикл совещаний (этапов), повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и принятие управленческих решений подчинено этому циклу. Каждый этап подразумевает значительный объем управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное совещание, на котором собираются менеджеры, отвечающие за соответствующие аспекты проблемы (рис. 7.2). Рис. 7.2. Последовательность этапов процесса планирования продаж и операций Этап первый. Новые товары и услуги. На этом этапе обсуждается план запуска новых продуктов и (или) услуг. В этом плане сливаются воедино стратегия управления жизненным циклом товаров, имеющихся в портфеле фокусной компании цепи поставок, видение разработчиками научно-технического отдела тех направлений, куда нацелено развитие потребительских свойств товаров в этой индустрии, управление инновационными процессами в компании, производственные планы и возможности заводов и, конечно же, маркетинговая политика компании. Этап второй. Планирование спроса. На этом этапе инновационный план с первого этапа процесса, маркетинговая политика и опыт продаж в прошлом превращаются в утвержденный руководством бизнес-подразделений план продаж, основанный на предположении, что производственные ресурсы имеются в наличии. Это так называемый нестесненный прогноз спроса (unrestricted demand plan). Этап третий. Производство и закупки. На этом этапе происходит важнейший этап увязывания маркетинговых и бизнес-планов с планом производства, именно на этом этапе "обнажаются" все дисбалансы в сводном планировании цепи поставок. Самый сложный момент на этом этапе – это перевод плана с языка маркетинга, понятного топ- менеджменту, на язык рабочих центров и производственных мощностей, понятный производственникам. Задача многократно усложняется в случае сложной сетевой структуры цепи поставок, где производство рассредоточено по большому числу заводов и, соответственно, рабочих центров. В этом случае особенно трудно и в то же время особенно важно правильно объединить товары в семейства для целей S&OP. В процессе сбалансирования плана спроса с производственными планами возникает ряд вопросов, которые невозможно решить на уровне планирования производства. В основном это вопросы двух типов.
Решения этих вопросов выходят за рамки компетенции менеджеров, непосредственно участвующих в третьем этапе, и эти вопросы передаются на четвертый этап S&OP – этап сведения воедино сбалансированных планов всех подразделений компании и контрагентов цепи поставок. Этап четвертый. Согласование спроса и предложения. На этом этапе решаются те относящиеся к компетенции руководства вопросы, которые возникли в ходе первых трех этапов и которые должны быть решены в свете стратегии бизнеса фокусной компании цепи поставок. Как уже упоминалось, это могут быть проблемы нехватки производственных мощностей, решения об инвестициях в основные активы, достижение согласия о том, какой сценарий развития цепи поставок принять за основу. Как правило, этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений ФК, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки. Наиболее сложными вопросами являются те, которые затрагивают интересы нескольких бизнес-подразделений внутри ФК цепи поставок и интересы контрагентов. Наиболее часто встречающаяся ситуация – это когда две или более бизнес-единицы конкурируют за одни и те же производственные или логистические мощности. Решения, принимаемые на четвертом этапе S&OP, увязываются с решениями об инвестициях в основные фонды. Этап пятый. Утверждение консолидированного плана. Для большой географически распределенной корпорации, объединяющей несколько десятков заводов, несколько бизнес-групп, каждая из которых состоит из нескольких бизнес-подразделений, пятый этап является отдельным этапом, на котором высшее руководство ФК консолидирует планы всех бизнес-подразделений и производственных мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временны́м горизонтом в несколько лет. Принципиальным отличием пятого этапа S&OP является то, что к моменту проведения этого совещания все планы, составленные ранее на языках маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов, переводятся на язык единого отчета о прибылях и убытках, прогноза потоков денежных средств и баланса ФК. Следующий этап планирования – это перевод планов, составленных в ходе процесса планирования продаж и операций на уровне семейств товаров и услуг, в главный календарный план производства (master production scheduling), представляющий из себя предполагаемый график производства конечных продуктов, товаров и (или) услуг. В настоящее время многие ведущие информационные компании и системные интеграторы уделяют большое внимание разработке расширенных версий модуля/технологии S&OP. Ниже приведены примеры, иллюстрирующие подобные решения. |
<< | СОДЕРЖАНИЕ | >> |
---|