ГЛАВА 7. Технологии интеграции контрагентов и управления запасами в цепях поставок

По итогам изучения главы 7 студент должен:

знать

• • последовательность этапов технологии S&OP – планирования продаж и операций;
• • аспекты и преимущества использования технологии VMI;
• • компоненты концепции ECR;
• • проблемы и результаты внедрения технологии CPFR;
• • сценарии применения концепции CPFR;

уметь

• определять выгоды для контрагентов цепи поставок при использовании технологий S&OP, VMI, ECR, CPFR;

владеть

• • технологией S&OP – планированием продаж и операций в цепях поставок;
• • технологией VMI – управлением поставщиком запасами потребителя;
• • концепцией ECR – эффективной реакцией на запросы потребителей;
• • технологией CPFR – совместным планированием, прогнозированием и пополнением запасов в цепях поставок.

7.1. Технология S&OP – планирование продаж и операций в цепях поставок

В последние годы благодаря развитию интеграции и кооперации в цепях поставок все большее внимание уделяется технологии совместного планирования продаж и операций/производства (sales and operations planning – S&OP).

Данная технология в первоначальном виде являлась и по настоящее время используется в качестве одного из стандартных функциональных модулей КИС класса MRP II/ERP [10]. Перечень этих модулей следующий:

• 1) планирование продаж и операций/производства (safes and operation planning);
• 2) управление спросом (demand management);
• 3) составление основного производственного плана (master production scheduling)•,
• 4) планирование потребностей в материалах (material requirements planning);
• 5) спецификации изделий (.bill of materials);
• 6) управление складскими операциями (inventory transaction subsystem);
• 7) планирование поставок (scheduled receipts subsystem);
• 8) управление на уровне производственного цеха (shop flow control);
• 9) планирование производственных мощностей (capacity requirement planning);
• 10) контроль входа/выхода (input/output control);
• 11) закупки (purchasing);
• 12) планирование ресурсов распределения (distribution resourse planning);
• 13) планирование и контроль производственных операций (tooling planning and control);
• 14) финансовое планирование (financial planning);
• 15) моделирование (simulation);
• 16) оценка результатов деятельности (performance measurement).

На рис. 7.1 показана связь модуля S&OP с другими функциональными модулями системы класса MRP II.

С развитием программных приложений для УЦП модуль S&OP стал играть одну из ведущих ролей среди интегрированных технологий производства и логистики, превратившись по существу в инструмент синхронизации планов и оптимизации запасов не только на уровне предприятия, но и в цепи поставок в целом.

Практика многих компаний показала, что технология совмещенного (синхронного) планирования продаж и операций позволяет достичь следующих преимуществ:

• обеспечить связь между стратегическим видением (бизнес-планом) фокусной компании цепи поставок и операция-

Рис. 7.1. Модуль S&OP в структуре информационной системы класса MRP II

ми, проводимыми каждым ее подразделением и отдельными контрагентами цепи в реальном масштабе времени;

• • связать финансовые показатели компании и выраженные в денежных единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах;
• • составить и исполнить реалистичный стратегический план продаж (бизнес-план), потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными и логистическими мощностями. Долгосрочный бизнес-план в свою очередь служит основой для принятия решений об инвестициях в новые производственные и логистические мощности цепи поставок.

По сути своей процесс планирования продаж и операций оформляется как цикл совещаний (этапов), повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и принятие управленческих решений подчинено этому циклу. Каждый этап подразумевает значительный объем управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное совещание, на котором собираются менеджеры, отвечающие за соответствующие аспекты проблемы (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Последовательность этапов процесса планирования продаж и операций

Этап первый. Новые товары и услуги.

На этом этапе обсуждается план запуска новых продуктов и (или) услуг. В этом плане сливаются воедино стратегия управления жизненным циклом товаров, имеющихся в портфеле фокусной компании цепи поставок, видение разработчиками научно-технического отдела тех направлений, куда нацелено развитие потребительских свойств товаров в этой индустрии, управление инновационными процессами в компании, производственные планы и возможности заводов и, конечно же, маркетинговая политика компании.

Этап второй. Планирование спроса.

На этом этапе инновационный план с первого этапа процесса, маркетинговая политика и опыт продаж в прошлом превращаются в утвержденный руководством бизнес-подразделений план продаж, основанный на предположении, что производственные ресурсы имеются в наличии. Это так называемый нестесненный прогноз спроса (unrestricted demand plan).

Этап третий. Производство и закупки.

На этом этапе происходит важнейший этап увязывания маркетинговых и бизнес-планов с планом производства, именно на этом этапе "обнажаются" все дисбалансы в сводном планировании цепи поставок. Самый сложный момент на этом этапе – это перевод плана с языка маркетинга, понятного топ- менеджменту, на язык рабочих центров и производственных мощностей, понятный производственникам. Задача многократно усложняется в случае сложной сетевой структуры цепи поставок, где производство рассредоточено по большому числу заводов и, соответственно, рабочих центров. В этом случае особенно трудно и в то же время особенно важно правильно объединить товары в семейства для целей S&OP.

В процессе сбалансирования плана спроса с производственными планами возникает ряд вопросов, которые невозможно решить на уровне планирования производства. В основном это вопросы двух типов.

• 1. В случае если спрос превышает производственные мощности, каким семействам товаров (или услуг) отдать приоритет?
• 2. Дисбаланс между спросом и предложением можно решить посредством инвестиций в производственные мощности. Оправданны ли эти инвестиции?

Решения этих вопросов выходят за рамки компетенции менеджеров, непосредственно участвующих в третьем этапе, и эти вопросы передаются на четвертый этап S&OP – этап сведения воедино сбалансированных планов всех подразделений компании и контрагентов цепи поставок.

Этап четвертый. Согласование спроса и предложения.

На этом этапе решаются те относящиеся к компетенции руководства вопросы, которые возникли в ходе первых трех этапов и которые должны быть решены в свете стратегии бизнеса фокусной компании цепи поставок. Как уже упоминалось, это могут быть проблемы нехватки производственных мощностей, решения об инвестициях в основные активы, достижение согласия о том, какой сценарий развития цепи поставок принять за основу. Как правило, этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений ФК, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки. Наиболее сложными вопросами являются те, которые затрагивают интересы нескольких бизнес-подразделений внутри ФК цепи поставок и интересы контрагентов. Наиболее часто встречающаяся ситуация – это когда две или более бизнес-единицы конкурируют за одни и те же производственные или логистические мощности. Решения, принимаемые на четвертом этапе S&OP, увязываются с решениями об инвестициях в основные фонды.

Этап пятый. Утверждение консолидированного плана.

Для большой географически распределенной корпорации, объединяющей несколько десятков заводов, несколько бизнес-групп, каждая из которых состоит из нескольких бизнес-подразделений, пятый этап является отдельным этапом, на котором высшее руководство ФК консолидирует планы всех бизнес-подразделений и производственных мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временны́м горизонтом в несколько лет. Принципиальным отличием пятого этапа S&OP является то, что к моменту проведения этого совещания все планы, составленные ранее на языках маркетинга, производства, логистики, отдела обслуживания клиентов, переводятся на язык единого отчета о прибылях и убытках, прогноза потоков денежных средств и баланса ФК.

Следующий этап планирования – это перевод планов, составленных в ходе процесса планирования продаж и операций на уровне семейств товаров и услуг, в главный календарный план производства (master production scheduling), представляющий из себя предполагаемый график производства конечных продуктов, товаров и (или) услуг.

В настоящее время многие ведущие информационные компании и системные интеграторы уделяют большое внимание разработке расширенных версий модуля/технологии S&OP. Ниже приведены примеры, иллюстрирующие подобные решения.