Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Управление цепями поставок

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

7.2.3. Внедрение VMI

Реализация программы VMI может быть сведена к следующим этапам [26].

Первый этапконцептуализация. Начинается, когда фирма приходит к выводу о потенциальной выгодности заключения соглашения о сотрудничестве и его преимуществах по сравнению с нынешними методами ведения бизнеса.

Второй этаппоиск критериев. Решение о стратегическом партнерстве в цепи поставок принимает свой окончательный вид, и фирма формулирует стратегические и операционные соображения, которые будут использоваться при выборе партнера.

Третий этапвыбор партнера. SC-менеджеры определяют стратегические и операционные ожидания, связанные с данным вариантом сотрудничества, при проведении встреч и упрочении отношений с партнером .

Четвертый этаппрактическая реализация и поддержка. Контрагент цепи поставок создает механизм обратной связи, обеспечивающий постоянное администрирование и оценку эффективности, что дает ему возможность определять, следует ли эти отношения поддерживать, совершенствовать или прекращать. На случай возникновения конфликта контрагенту, возможно, следует заранее выработать те или иные типы механизмов разрешения конфликтных ситуаций.

Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении VMI представлен на рис. 7.8.

На стратегическом уровне, перед тем как начинать внедрение методики VMI, необходимо выяснить следующие вопросы.

  • • Поддержит ли руководство клиента и его сотрудники программу?
  • • Какие цели преследует клиент?
  • • На какие выгоды он рассчитывает?
  • • Готова ли компания-клиент к стратегическому партнерству в цепи поставок или рассчитывает на краткосрочные выгоды?

Если компания-клиент на самом деле ориентирована на стратегическое партнерство и достижение взаимовыгодного соглашения, можно оценить, насколько перспективно и экономически оправданно применение технологии VMI с точки зрения решения стратегических задач поставщика.

На первых двух этапах ставится задача инициализации фирмой-инициатором (ФК цепи поставок). Последние две стадии процесса касаются обеих сторон, поскольку партнер по альянсу

Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении VMI

Рис. 7.8. Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении VMI

к этому времени уже вступил в отношения с фирмой-инициатором. В рамках VMI-отношений клиент должен снабжать поставщика своевременной информацией об уровне запасов и изменениях спроса, а поставщик должен своевременно оповещать клиента о предстоящем пополнении и своевременно его производить. Принимая во внимание, что такая информация является стратегически важной, между обеими сторонами должно существовать доверие, должна быть уверенность, что каждая сторона выполнит взятые на себе обязанности, и должна быть в наличии информационная система, которая позволит реализовать обмен данными. Безусловно, важность информационной системы нельзя недооценивать, однако существуют более значительные аспекты, без которых невозможно успешное применение VMI. К ним можно отнести непонимание тех выгод, которые можно получить, и угроз, которые могут возникнуть.

Компания-клиент может считать, что она отдает слишком много ответственности сторонней компании и становится слишком зависимой, теряя контроль над ключевыми продуктами и процессами. Компания-клиент может отказаться инвестировать капитал в информационные системы, поддерживающие необходимый уровень информационной интеграции, мотивируя это тем, что система стоит дорого и не устраивает ее функционально. Компания-клиент, имевшая неудачный опыт применения VMI, конечно, не захочет еще раз пытаться это делать. Некоторые компании боятся, что поставщик будет использовать их для решения своих проблем, а именно, отправлять большие количества невостребованного товара.

Компания-поставщик может считать отношения нечестными, так как все выгоды от них получает клиент. Также поставщику, возможно, придется столкнуться с дополнительными затратами, например с наймом дополнительного персонала, который бы занимался управлением запасами клиента. Более того, клиенты, имеющие значительную рыночную власть в цепи поставок, могут вынудить поставщика включить условия консигнации в договор, что не всегда позитивно влияет на деятельность поставщика и цепь поставок в целом.

Для того чтобы реализация программы VMI была выгодна обеим сторонам, компания ESCA рекомендует соблюдать четыре правила.

Правило 1. Добейтесь понимания целей, преследуемых всеми сторонами, до начала реализации программы.

Ясное понимание целей обеими сторонами может привести и к отказу от применения программы VMI вообще. Например, повышение доступности продукции на складе у клиента может быть достигнуто более простым соглашением о снабжении информацией или о поддержании страхового запаса. Некоторые сильные клиенты, которые могут диктовать свои условия поставщику, могут потребовать от поставщика расположить свою продукцию рядом с клиентом или на его территории, что не всегда является лучшим решением проблемы наличия нужной продукции. Также VMI-соглашение не обязательно должно быть обременительно с финансовой точки зрения. Могут быть предусмотрены соглашения, при которых оплата производится по факту использования или с отсрочкой платежа от 10 до 30 дней, которая, кстати, нивелирует возможный эффект от дополнительных запасов.

Если целью использования технологии VMI для клиента является улучшение оборачиваемости запасов и увеличение свободного капитала посредством перемещения ответственности поставщику, то обе стороны соглашения должны понимать, что перемещение ответственности без дальнейшего улучшения процесса взаимодействий приведет к неизбежному увеличению издержек в долгосрочной перспективе. Обычно поставщик в цепи поставок имеет более высокие затраты, чем его клиент, поэтому смещение ответственности за запасы в сторону поставщика ведет к неизбежному увеличению издержек в цепи поставок.

Безусловно, программа VMI – это не последнее возможное решение, но применять ее надо осторожно и будучи уверенными в том, что это решение выгодно для обеих сторон.

Правило 2. Соглашение, регулирующее отношения в рамках технологии VMI, должно быть чистым и справедливым.

Прежде чем начинать строить программу VMI, необходимо четко определить роли и обязанности каждой стороны. Вопросы, которые надо обязательно оговорить и зафиксировать, были рассмотрены ранее. Еще раз отметим те, на которые необходимо обращать внимание: кто будет отслеживать уровень запасов, кто отвечает за передачу информации, с какой частотой информация должна передаваться, каков требуемый уровень обслуживания, как будут считаться этот и другие показатели.

Процесс взаимодействия должен быть проработан до начала реализации программы. Вопрос мониторинга и контроля деятельности также должен быть оговорен. Практически все условия, которые необходимо оговорить в VMI-контрактах, связаны с необходимостью свести риски обеих сторон к минимуму.

Правило 3. Процесс реализации технологии VMI должен быть интегрированным.

Для того чтобы программа VMI работала успешно, весь процесс должен быть цельным, единым между компаниями – участниками цепи поставок. Это значит, что передача информации должна быть бесперебойной, форматы информации должны совпадать. Кроме требований к информации, также отгрузка, приемка и все финансовые расчеты должны производиться с меньшими трудозатратами. Иными словами, межорганизационные границы не должны становиться преградой для реализации программы.

Правило 4. Показатели оценки деятельности программы VMI должны быть установлены и контролируемы.

Среди KPI, используемых для оценки эффективности программы VMI, можно отметить:

  • • уровень логистических затрат в объеме продаж;
  • • доходность активов;
  • • количество дней поставки;
  • • дефицит, в днях неудовлетворенной потребности;
  • • точность при передаче данных.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>