Полная версия

Главная arrow Агропромышленность arrow Организация консультационной деятельности в агропромышленном комплексе

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ СЛУЖБОЙ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• принципы формирования подразделений ИКС; функции управления ИКС; основы мотивации сотрудников ИКС; принципы подбора и методы оценки персонала;

уметь

• анализировать функции управления информационно-консультационной службой; оптимизировать информационную систему управления ИКС; проектировать организационные структуры и структуры управления ИКС; формулировать и обосновывать требования к персоналу ИКС; разрабатывать стратегии мотивации персонала службы;

владеть

• рациональными приемами и способами работы с персоналом ИКС; навыками решения практических системных задач, связанных с управлением консультационной службой; приемами стимулирования сотрудников ИКС; навыками анализа и оптимизации организационной структуры и структуры управления ИКС.

Управление информационно-консультационной службой – это процесс достижения желаемых результатов, направленных на повышение эффективности АПК, посредством эффективного использования людских, материальных и финансовых ресурсов ИКС. Задачей любого работника управления ИКС является создание условий, при которых совместно работающие в подразделениях службы люди могут эффективно функционировать, достигая поставленных перед ними целей.

3.1. Формирование подразделений информационно-консультационной службы и норма управляемости

Одним из важных элементов системы управления ИКС является организационная структура. Правильное формирование организационной структуры позволяет службе эффективно функционировать. Существует несколько подходов к формированию подразделений ИКС:

  • • по функциональному признаку;
  • • по территориальному признаку;
  • • в зависимости от программ;
  • • в зависимости от оказываемых услуг;
  • • в зависимости от клиентуры;
  • • матричный подход;
  • • смешанный подход.

При формировании подразделений по функциональному признаку виды деятельности группируются по характеру выполняемой работы (консультационные отделы по растениеводству, животноводству, экономике и т.п.). Данный подход часто применяется на местном уровне при группировке работ в зависимости от основных направлений деятельности на местах.

Подход к формированию подразделений ИКС по территориальному признаку предусматривает, что местные консультанты организуются в межрайонные или зональные группы. Все направления деятельности ИКС на зональном (межрайонном) уровне возглавляет один руководитель (в подразделении работают агрономы, зоотехники, экономисты и т.п.). Этот подход целесообразен главным образом из экономических соображений – его применение позволяет сократить транспортные затраты, более рационально использовать время сотрудников и руководителя и др.

При формировании подразделений для реализации программ организовывают небольшие временные группы, взаимодействующие с соответствующими специализированными кафедрами или отделами образовательных или научно-исследовательских заведений в рамках единой программы. Программа ИКС – это стратегически спланированная, ориентированная на решение конкретной проблемы сельских товаропроизводителей и стимулирование их участия кампания, рассчитанная на относительно короткий отрезок времени и нацеленная на повышение уровня знаний и обеспечение осознания проблем товаропроизводителями (например, программы но применению новых химических средств в сельском хозяйстве, экологические программы и т.п.). Подробнее о программах ИКС см. параграф 4.2. Достоинством этого подхода является то, что он содействует постоянному обмену информацией между научными подразделениями и информационно-консультационной службой.

Создание вспомогательных подразделений в зависимости от оказываемых услуг консультирующим подразделениям предполагает формирование структурных звеньев, обеспечивающих работу основных (консультационных) подразделений и содействующих эффективной работе организации в целом. Это позволяет экономить эксплуатационные затраты, контролировать проведение единой политики организации и т.п. Вспомогательными могут быть, например, подразделения, выполняющие такие функции, как бухгалтерский учет и управление финансами службы, управление кадрами службы, делопроизводство и техническое обеспечение деятельности службы и др.

При формировании подразделений в зависимости от клиентуры виды деятельности группируют в соответствии с различными категориями клиентов, с которыми взаимодействует информационноконсультационная служба. Это вызвано специализированными и разнообразными потребностями товаропроизводителей в определенных услугах (например, подразделения по работе с личными подсобными или крестьянскими хозяйствами, подразделения по работе с крупными сельскохозяйственными предприятиями, подразделения по работе с предприятиями инфраструктуры и т.п.).

В матричном подходе к формированию подразделений переплетаются административное управление и управление отдельными программами, что и создает матрицу. В результате многие сотрудники входят одновременно в две или более группы и соответственно подчиняются нескольким руководителям (одному постоянному административному руководителю и одному или более руководителям программ или проектов). При этом объединяются усилия подразделений различных областей знаний для решения сложных многопрофильных проблем за определенный промежуток времени. На рис. 3.1 представлена схема организационной структуры ИКС матричного типа.

Вышеперечисленные подходы формирования подразделений ИКС имеют определенные достоинства и недостатки. Учитывая это, на практике распространен смешанный подход к формированию подразделений с использованием различных комбинаций вышеназванных подходов. Однако применение смешанного подхода иногда приводит к излишнему усложнению организационной структуры ИКС, что может негативно сказаться на эффективности ее работы. Поэтому надо искать такое сочетание, которое обеспечит сбалансированность структуры и, как следствие, оптимальное использование ресурсов при принятии управленческих решений.

При формировании организационной структуры и структуры управления информационно-консультационной службы важным является вопрос о норме управляемости – сколькими подчиненными может эффективно управлять один руководитель. Здесь у ученых нет единства мнений (норма управляемости у разных авторов варьирует от 3 до 30), по в целом принято считать, что есть предел числу подчиненных, которыми непосредственный руководитель может эффективно и действенно управлять.

Схема организационной структуры ИКС матричного типа

Рис. 3.1. Схема организационной структуры ИКС матричного типа:

○ – структурные подразделения или отдельные работники специализированных консультационных подразделений

Существует тесная связь между нормой управляемости и количеством уровней управления: организация с высокой нормой управляемости имеет, как правило, небольшое число уровней управления, в то время как организация с низкой нормой управляемости – много уровней в управленческой иерархии.

Однако увеличение числа уровней управления увеличивает время на доведение информации от высшего уровня к низшему и обратно, увеличивает вероятность искажения информации. Наиболее приемлемая норма управляемости и соответствующее ей число уровней управления для конкретного случая будут зависеть:

  • • отличных факторов руководителя и подчиненных;
  • • факторов, связанных с характером работы;
  • • факторов, связанных со "средой" в организации.

Личные факторы могут следующим образом влиять на норму управляемости: чем выше квалификация и опыт руководителя, тем большим количеством подчиненных он может управлять; хорошо подготовленных и имеющих опыт подчиненных нет необходимости постоянно контролировать, поэтому норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше.

Факторы, связанные с характером работы, также должны учитываться при формировании структур управления. Чем выше уровень интенсивности и сложности работы руководителя, тем меньше должна быть норма управляемости; сложность работы подчиненных также влияет на норму управляемости: если их работа проста и однообразна, от руководителя требуется меньше усилий, и норма управляемости для руководителя таких подчиненных будет выше.

Факторы, связанные со "средой" в организации, могут существенно повлиять на формирование структуры управления консультационной службой. Изменчивость и динамичность среды в организации (открытие новых программ, расширение клиентуры, введение новых методов и др.) предполагают склонность подчиненных выносить часто возникающие новые проблемы на рассмотрение руководства, а это значит, что чем изменчивее условия, тем ниже будет приемлемая норма управляемости для руководителя. Территориальная рассредоточенность также влияет на норму управляемости: для руководителя, чьи сотрудники разбросаны по всему региону, она будет существенно ниже, чем для руководителя, все подчиненные которого располагаются в одном здании. Поддержка, получаемая руководителем от своих сотрудников, тоже может повышать норму управляемости: руководители могут расширить полномочия сотрудников, которым они доверяют.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>