Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Коммерческая деятельность

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Технология перспективного планирования

Она представляет собой корпоративный документ, где прописаны этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактика реализации по развитию фирмы и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 3.1.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость. Своевременное внутрифирменное планирование обеспечивает развитие и результативность коммерческой деятельности. Недооценка этого фактора на практике, как правило, приводит к потере имиджа коммерческой фирмы, ее ориентации на рынке, к ухудшению качества обслуживания реального сектора.

Систему долгосрочного планирования применяет большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70–80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торгово-посреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя изучение прошлого практического опыта, теоретическое

Технология внутрифирменного планирования

Рис. 3.1. Технология внутрифирменного планирования

обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование

Это многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее миссии, определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития на срок от пяти и более лет, выражающим таким образом основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Стратегический план – это, прежде всего, определение основных путей достижения намеченной цели исходя из реальных возможностей фирмы. Разработка стратегического плана включает в себя следующие элементы:

  • • подготовку руководством указаний по организации стратегического планирования;
  • • разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;
  • • обобщение полученных предложений;
  • • тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;
  • • создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия предприятия – обоснование философии его поведения на рынке, его имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом за полученные результаты.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Первый этап внутрифирменного планирования, на котором происходит формирование стратегических целей развития, достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на нем решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные сведения о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах – конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

На втором этапе происходит создание единого банка информационных данных, включающего достоверные сведения о состоянии рыночной среды, инфраструктурной обеспеченности компании, ее ресурсного потенциала, экономических, научно-технических в качественных показателях выпускаемой продукции, услуг и уровне конкуренции. Анализ и оценка рыночной среды осуществляются с учетом реальных возможностей компании, без которых коммерческого успеха достичь не удастся. Оценка внутренней среды компании включает в себя определение модели менеджмента, денежные средства, основные фонды, оборотные средства, также ресурсный, инвестиционный, интеллектуальный и рыночный потенциалы компании. При этом необходимо учитывать и факторы деловой среды, в которой функционирует компания, такие как поставщики, акционеры, конкуренты, партнеры по продвижению продукта, посредники, целевые аудитории потребителей. Именно на данном этапе происходят разработка и обоснование корпоративной стратегии рыночного участия.

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка перспективного плана, т.е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основным фактором достижения коммерческого успеха фирмы.

На данном этапе выбирают лучшую стратегию рыночного участия. На нем должны быть решены проблемы, связанные с точным прогнозированием рынка сбыта, его конъюнктуры, конкурентов, инвесторов. Это позволит фирме своевременно создать привлекательный портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т.е. факторами ценовой политики и конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме финансовую устойчивость.

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии, определяемые в результате разработки портфельных и конкурентных стратегий, стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Стратегия (от лат. strategia) – комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение ключевой цели. Стратегия коммерции как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Стратегическая матрица – это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии – это совокупный портфель, включающий в себя планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. Главное в портфельных стратегиях – целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, подразумевающий единство составляющих его блоков: научных разработок → производства → реализации → сервисного обслуживания.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления коммерцией с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете, они направлены на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации.

Для разработки портфельных стратегий используют матрицу, разработанную БКГ (Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group)), с включением в нее анализа хозяйственного портфеля фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Матрица БКГ приведена на рис. 3.2.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей

Матрица БКГ

Рис. 3.2. Матрица БКГ

в инвестициях, необходимых для эволюции структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси Y учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. В каждом из четырех квадрантов описывается различная ситуация, требующая отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки рыночной стратегии: звезды, дойной коровы, трудного ребенка и собаки. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант "Звезда" отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. В квадранте "Дойная корова" предусмотрено прочное финансовое положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами "Звезду" и "Трудного ребенка". Зона "Трудный ребенок" имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, подразделение всегда может перейти в зону "Звезда" и увеличить объемы продаж. Зона "Собака" с низкими темпами роста спроса и рыночной долей малоперспективная. Как правило, она не обещает перспективного развития и от нее надо своевременно избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые можно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа портфеля позволяют составить общее представление и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Большое значение в перспективном планировании отводится стратегиям роста, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х гг. XX в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей и с включением в нее совокупных характеристик рынка и товара па нем.

Матрица И. Ансоффа определяет возможности роста компании с учетом новых товаров и рынков относительно уже имеющихся (рис. 3.3).

Рост предприятия – это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированной эволюции в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации – освоения новых сфер деятельности. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры

Матрица И. Ансоффа

Рис. 3.3. Матрица И. Ансоффа

поступательного развития фирмы за счет различных направлений диверсификации и интеграции в рамках интегрированного развития с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

В зависимости от гибкого сочетания различных видов товара и рынка были предложены следующие стратегии.

  • 1. Стратегия проникновения на рынок (старый товар на имеющемся рынке). Эту стратегию можно оцепить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных расходов на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ, стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.
  • 2. Стратегия развития рынка (старый товар на новом рынке). Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчандайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
  • 3. Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке). Продвижение нового товара па уже имеющийся рынок связано с высоким риском и требует значительных расходов на проникновение на традиционный рынок, организацию презентации, демонстрацию нового изделия, тщательные консультации и убедительную рекламу.
  • 4. Стратегия диверсификации (новый товар на новом рынке). Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инновационных товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска направления маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Последствия реализации корпоративных стратегий прямо влияют на результаты работы корпорации в целом. Иными словами, хорошие конечные результаты коммерции отражают уровень менеджмента, правильность выбранных стратегий и тактики поведения компании на рынке.

Среди корпоративных стратегий большое значение имеют конкурентные стратегии, применяющиеся в целях формирования механизма соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг для захвата его максимальной доли и получения прибыли в целевом сегменте сбыта.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой, с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Конкурентная среда – рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, товаров и услуг. Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующей, сильной, благоприятной, надежной, слабой, нежизнеспособной.

Конкуренцию на рынке определяют угрозы появления новых конкурентов и их товаров; неудовлетворенности потребителей ценой, качеством обслуживания, поставщиков в результате увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества; использования конкурентами неценовых факторов, связанных с повышением качества, сервиса, обслуживания, доставки, стимулирования сбыта.

Для преодоления многочисленных угроз важно разработать конкурентную стратегию рыночного участия. Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. Для этого используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рис. 3.4.

В матрице М. Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и, соответственно, получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимальные цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисного обслуживания.

Другая переменная величина – сфера конкуренции, широкая цель которой заключается в охвате рынков сбыта во многих странах мира, а узкая – в сосредоточении коммерческих

Матрица Майкла Портера

Рис. 3.4. Матрица Майкла Портера

усилий на определенном сегменте национального рынка. Примером организаций, преследующих широкую цель, могут быть компании "Филипс" (Philips), "Дэу" (Daewoo), "Бош" (Bosch) и многие другие, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники и бытовой техники.

Стратегии, приведенные в четырех квадрантах матрицы М. Портера, целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из них составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но на практике нельзя увлекаться экономией, так как возникает риск потерять доверие покупателей. Так, например, в 2000-х гг. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2005 г. они смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает минимизацию затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные территории с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение па рынке, товары и услуги которых, являясь элементами престижа, всегда реализуются по высоким ценам.

Сфокусированная дифференциация – это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее отвечающими их вкусам и требованиям. Ключевая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания "Филипс" сосредоточила свои усилия в 1990-х гг. на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило ей уже к 2000 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции по реализации электрочайников в 60 странах мира.

Следовательно, менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке. Крайне важно при выборе конкурентной стратегии дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных структур за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

На заключительных этапах внедрения технологии ВФП выбранная стратегия рыночного участия должна быть реализована за счет четкого использования тактических и операционных механизмов планирования и организации контроля за его выполнением. Именно на этих этапах решаются проблемы формирования имиджа фирмы, роста ее популярности, авторитета в обществе. На них выполняются своевременные корректировки поступательного развития фирмы на рынке, а иногда и решаются вопросы банкротства.

Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут реализоваться без хорошо организованного контроля. Оценка результатов приложения маркетинговых усилий является зеркальным отражением завоеванного имиджа, положения компании в обществе, ее популярности.

Контроль – процесс количественной и качественной оценки и сопоставления фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными. Маркетинговый контроллинг – это сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки планово-управленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют как внешний – оценку результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний аудит, производимый собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита заключается в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное – в присутствии возможного субъективизма и отсутствии беспристрастной оценки.

Комплексный мониторинг работы, проделанной на всех предыдущих этапах, предполагает системную оценку каждого шага алгоритма в рамках фирменного планирования.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>