Планирование и управление международными переговорами

Раньше бытовало мнение, что умение вести переговоры является своего рода природным, инстинктивным качеством. Сегодня его воспринимают как набор технических приемов, которыми вполне можно овладеть. Экспериментальные исследования и эмпирические наблюдения позволили схватить суть и сформулировать основные принципы искусства переговоров.

1. Предварительная стадия. Основной фактор успеха в переговорах – это подготовка и планирование. Сторона может располагать прекрасными, убедительными и коммуникабельными переводчиками, находиться в позиции сильного при переговорах, занимать выгодную позицию на рынке. Но всего этого может быть недостаточно, чтобы преодолеть трудности, связанные со слабым планированием. Тщательного приготовления требует и факт присутствия в переговорном процессе согласий и противоречий, а также давления и зависимости.

Определить содержание сделки. Основные вопросы, которые здесь нужно учитывать, это последствия сделки; их сочетание с организационными целями сторон, возможными политическими и экономическими ограничениями; стоящие на кону интересы; что каждая из сторон приобретет и потеряет и насколько важна для них сделка; каковы альтернативы; каковы материальные и нематериальные выгоды.

Довольно существенным фактором является оценка сильных и слабых сторон друг друга. В коммерческих переговорах необходимо шире рассматривать своего партнера. Необходимо учитывать в комплексе и конкурирующие стороны, которые могли внести более привлекательные предложения, поскольку во многих ситуациях они оказывают серьезное влияние на предпочтения и аргументацию сторон. Многие переговорщики используют специальных агентов, чтобы собрать информацию о сильных сторонах и слабостях противника. По различным данным, в США ежегодно тратится более 800 млн долл, на промышленный шпионаж. Тем не менее можно легко найти данные об участниках переговоров без использования этически некорректных способов. Например, из ежегодных отчетов, из контактов с сотрудниками, клиентами и поставщиками компаний.

Сформулировать альтернативы. Для того чтобы успешно и эффективно вести переговоры, необходимо собрать информацию не только о сильных и слабых сторонах противоположной стороны, но и о конкурентах. Учитывая их ресурсы и модели поведения, другие игроки на рынке могут внести альтернативные варианты предложений. Способы, при помощи которых продавец может опередить конкурентов, в общем просты: это предоставление выгодного кредита, скидок, продленного гарантийного периода. Он всегда должен быть готов внести альтернативное предложение, всегда задавать себе вопрос: "А что, если они не примут тот или иной вариант?"

Переговорщики на Западе довольно часто считают, что в их распоряжении есть три основных приема: убеждение, угроза и уступка. На самом деле число путей решения вопроса гораздо больше. Так, если покупатель требует 5%-ную скидку, продавец может предложить вместо предоставления годовой рассрочки осуществить платеж немедленно. Или, например, при оформлении контракта на покупку оборудования, если покупатель просит скидку на цену контракта, можно взамен предложить ему 10%-ную скидку на все запасные части, которые он купит в течение трех лет. Эффективный способ формулирования альтернатив заключается в следующей модели размышления: наши идеальные условия – это их идеальные условия. Нужно искать взаимные точки соприкосновения, а если их нет, то создать их; искать ответы на вопросы: "Каковы минимально приемлемые условия для нас? Каковы их минимально приемлемые условия? Можем ли мы совершить уступки в тех моментах, которые наиболее чувствительны для них, и добиться выгоды в важнейших для нас элементах, которые возможно не так чувствительны для партнера?"

Поставить себя на их место. Умение понимать чужую сторону – неотделимая черта хорошего переговорщика. Это помогает предсказать реакцию на ту или иную аргументацию, подготовить собственные контрдоводы и альтернативы, обеспечить большую гибкость при обсуждении конфликтных вопросов. Внимательный слушатель обладает возможностью понять то, что скрыто между строк. Показав другой стороне то, что ее хорошо понимают, можно создать более комфортную атмосферу переговоров. Иногда важнее нс то, что непосредственно было сказано, а то, как это было сказано.

Считается, что ощущение понимания со стороны партнеров стимулирует стороны идти на уступки и, главное, принимать альтернативы. Оно придает переговорщику в глазах другой стороны такие качества, как разумность и сочувствие.

Умение понимать партнера, видеть то, что видит он, схватывать суть его аргументов очень важно.

Предоставлять адекватную информацию. Информация, которой обмениваются стороны, должна быть подготовлена таким образом, чтобы быть понятной и доступной. Технические спецификации комплектующих и оборудования следует предоставлять на национальном языке партнера. Это не только облегчит работу, но и продемонстрирует уважение к другой стороне.

Проблемы восприятия и языкового барьера, безусловно, усложняют и утяжеляют переговорный процесс. Разные культурные среды подразумевают неодинаковые значения одних и тех же заявлений. Иными словами, в США у осьминога восемь рук, а в Японии – восемь ног. В Норвегии словосочетание "в следующее воскресенье" означает в воскресенье через неделю, а не на этой неделе. "Хорошая погода" в европейских странах – это солнечный, ясный день. Напротив, во многих странах Африки и Азии – это дождь и облачность. Взаимный обмен подарками с целью выражения симпатии – обычное дело в азиатских культурах, в то время как на Западе это может расцениваться как взятка. Аргументация должна всегда быть адаптирована исходя из конкретного партнера. Нельзя использовать один стандартизированный набор доводов во всех частях света. Коммуникационные барьеры также могут возникнуть и из-за предрассудков, что стимулирует несогласие.

При межкультурных переговорах невербальная коммуникация, в особенности при выражении эмоций и отношения к другой стороне, временами важнее, чем непосредственные высказывания. Она говорит о многом. Положительное или отрицательное восприятие процесса внешне выражается разными способами: изменение выражения и оттенка лица, характер смеха или просто молчание. Человек, сидящий наклонившись в вашу сторону, скорее всего заинтересован в том, что вы говорите; если он откинулся назад или сложил руки на груди, то, вероятно, ваши заявления ему не нравятся. Нервозность и страх могут выражаться в частом моргании. Однако точно оценить невербальное общение сложно, так как оно относится к эмоциям и подсознанию. Тем не менее эффективное общение и понимание собеседника поможет модифицировать аргументацию исходя из его настроений и ожиданий. Иногда переговорщики могут не соглашаться нс из-за того, что предложенные им условия невыгодны, а чтобы избежать атмосферы собственного поражения на переговорах. Иногда просто переформулирование предложения или изменение подхода к презентации могут преодолеть трудности.

Расширить свое влияние. Переговорщики в состоянии определить, какая из сторон обладает бо́льшим влиянием на переговорах посредством сбора информации, рассмотрения позиций и альтернатив. Можно повысить свою собственную готовность, приготовив адекватные ответы на сильные стороны и аргументы противоположной стороны. Можно повысить силу своих собственных аргументов просто посредством постоянного акцентирования внимания на недостатках доводов партнера. Сторона, обладающая большей полнотой информации, автоматически пользуется большим влиянием на переговорах. Поэтому переговорщик должен использовать все возможные способы, чтобы узнать о потребностях партнера, его сильных и слабых сторонах, поведении конкурентной среды. Информация, полученная во время самих переговоров, в свою очередь тоже должна быть использована для усиления собственных позиций. Хорошим инструментом является постановка условий в ответах на вопросы, например: "Если вы будете согласны на немедленную оплату, мы можем пересмотреть наши цены" или "Если мы заплатим немедленно, возможно, тогда вы согласитесь понизить цену на 5%".

2. Непосредственные переговоры. Кто должен быть переговорщиком? Вопрос выбора сотрудника компании для ведения переговоров всегда поднимается при выходе на новые рынки. Кто подходит наилучшим образом, чтобы разобраться с той или иной сделкой? В сущности, человек, вовлеченный в международные коммерческие переговоры, может принести больше вреда, чем пользы, если он недостаточно осведомлен о соответствующей сфере деятельности своей собственной компании и специфике сделки. Это особенно важно в случае намерений установления долгосрочных отношений. Один из способов минимизировать риск – назначение команды переговорщиков.

Вопрос замены. Очень важно, чтобы человек, избранный руководством для переговоров, не являлся незаменимым как для компании, так и для переговорного процесса, чтобы в случае его ухода компания не оказалась в тупике. Временами переговоры могут проходить не лучшим образом по причине несовместимости личностей переговорщиков с обеих сторон, и здесь может помочь замена. Другой вопрос относится к должностному уровню. В большинстве стран стороны ожидают встретить участников переговоров, равных им по должностному положению.

Отдельные представители и команды. Следует принимать во внимание нс только личность, но и число представителей. Командные переговоры дают преимущество благодаря советам и консультациям многочисленных участников. Одному человеку, несомненно, трудно быть специалистом по разным коммерческим, техническим и правовым вопросам. Как бы то ни было, рекомендуется соотносить выбор формата общения с действиями другой стороны. Если противник собирается работать в команде, естественно, целесообразнее также подготовить группу переговорщиков.

Что делает переговорщика хорошим? Множество исследований посвящено описанию черт хорошего переговорщика. Фред Чарлз Айкл – американский политолог и государственный деятель, директор агентства по разоружению и контролю за вооружениями США (1973–1977), с 1988 г. – ведущий специалист Центра стратегических международных исследований, автор оригинальной систематизации типов международных переговоров[1], определял переговорщика как человека, "обладающего быстрым разумом и бесконечным терпением, знающего, как скрывать, не становясь лжецом, быть скромным, но настойчивым, человека, умеющего очаровывать, но не быть очарованным другими, богатого, но при этом невосприимчивого ко всем соблазнам богатства"[2]. Репутация и поведение переговорщика вне переговорного процесса так же важны, как и при формальных встречах.

Переговорщиков часто разбивают на группы в зависимости от образа поведения: давление, избежание, согласие. Предпочитающие давление могут угрожать, требовать, стараются занять атакующую позицию. Другие стремятся избежать конфликта, по возможности стараются не брать на себя ответственность за принятие финального решения, обратившись к вышестоящим. Соглашающиеся переговорщики, как правило, всегда очень положительны и отвечают "да" почти на любое предложение. Поэтому с ними часто трудно понять, какое же "да" на самом деле "да", а какое "может быть", а главное, способны ли они исполнить свои обещания. Наилучший способ справиться с таким поведением – это, идентифицировав его, установить определенные ограничения, уточнить, когда и каким образом переговорщики другой стороны собираются исполнить обещанное.

Терпение. Очень важно, кто является непосредственным начальником переговорщиков другой стороны. Во время переговоров с компаниями Восточной Европы и Китая часто может быть так, что сегодня вы работаете с одной командой, а завтра их сменяют совершенно новые люди. После нескольких подобных замен становится довольно трудно понять, кто же на противоположной стороне отвечает за принятие решения. Еще одна черта хорошего переговорщика – это умение планировать и правильно воспринимать время. Ситуации, когда делегация садится в самолет, отправляется в далекую страну, решает все вопросы и через три дня возвращается домой, встречаются редко. А принуждение стороны, не готовой принять решение, вызовет прямо противоположную реакцию. Переговоры с представителями развивающихся стран могут проходить очень долго. Терпение и время – два основных актива опытного переговорщика.

Процесс переговоров крайне динамичен, поэтому переговорщики должны быть гибкими и готовыми к изменениям стратегии и аргументации. Стороны часто могут задавать вопросы, чтобы прозондировать слабости противника или просто спровоцировать его и в итоге добиться больших уступок. Нужно сохранять спокойствие и уметь определить, насколько задаваемые вопросы релевантны и оправданны. Хороший переговорщик не только способен заключить более или менее успешный контракт или быстро оформить сделку. Это тот, чьи соглашения потом эффективно выполняются.

3. Послепереговорная стадия. Что считать хорошим результатом? Как уже было сказано, хорошие соглашения – это соглашения, которые эффективно выполняются. Есть множество примеров того, как фирмы испытывали множество неприятностей в связи с невозможностью соблюдения условий заключенного ими контракта. Поэтому иногда наилучшим результатом может быть и отсутствие соглашения. Так или иначе, при положительном исходе обе стороны чувствуют себя в равной степени выигравшими. Иногда переговорщики не желают уточнять определенные детали, оставляя их двусмысленными. Следует понимать, что подобные вещи могут, открывшись на стадии выполнения контракта, вызвать серьезные проблемы и вновь усадить стороны за стол переговоров. С другой стороны, излишнее внимание к деталям может чрезмерно продлить переговоры до того, что сделка так и не будет заключена. Иногда эта двусмысленность нс является преднамеренной.

Как правило, хорошей сделкой принято называть ту, что приносит участникам финансовую выгоду. Однако тут стоит принять во внимание то, каковы были цели сторон в начале переговорного процесса; что было важнее – сиюминутная сделка или перспективы. О результатах нужно судить в сравнении с целями. В случае их достижения можно говорить об удачном исходе. Успешные переговоры характеризуются не моделью "победитель – проигравший", а ситуацией "победитель – победитель".

Главное, чтобы контракт помогал избежать непонимания, разночтений и неприятностей в будущем. Соглашение должно стимулировать развитие отношений и быть достаточно гибким, чтобы разобраться с будущими изменениями. Язык и терминология контракта должны быть просты и понятны. Он не должен требовать постоянной юридической помощи при обращении к нему.

Международные коммерческие переговоры – это, безусловно, комплексный процесс, состоящий из множества стадий и находящийся под влиянием целого ряда разнородных факторов.

Их проведение требует тщательной подготовки, глубокого планирования и интенсивного сбора информации. Их участники должны иметь идеальное представление о содержании сделки, обладать спектром предложений и альтернатив, в меру свободно и открыто обмениваться информацией. По-настоящему продуктивные переговоры подразумевают стремление сторон достичь обоюдно выгодного варианта (переговоры по принципу "победитель – победитель), а не стремление получить сиюминутную выгоду за счет уступок партнера. Также следует отметить подход к переговорам как к решению проблемы, когда стороны видят в решаемом вопросе общую проблему и пытаются сообща ее разрешить.

Огромное значение имеет личность переговорщика. Это человек, который должен обладать полнотой информации и знаний о предмете сделки, деятельности своей компании, а также профиле другой стороны. Он отличается такими качествами, как терпение, рассудительность, хладнокровие, разум и харизматичность. При этом желательно, чтобы переговорщик не был незаменимым, чтобы избежать тупиковой ситуации в случае его ухода или замены.

  • [1] См.: Погорелый Е. Д., Филиппов К. В., Фесенко В. Ю. Политологический словарь-справочник. Ростов н/Д: Феникс, 2010.
  • [2] Айкл Ф. Ч. Как нации ведут переговоры. М., 2010. С. 47.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >