Полная версия

Главная arrow Этика и эстетика arrow Этика деловых отношений

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

5.3. Способы разрешения конфликтных ситуаций в деловых отношениях

Конструктивное разрешение конфликтов. Все зависит от вашего поведения. Хотя вы и вооружились для борьбы с конфликтом, вашей настоящей целью должно быть его улаживание (т.е. примирение), поэтому следует с помощью обретенной уверенности в себе и соответствующей поддержки решить именно эту задачу.

Действуйте шаг за шагом. Прежде всего попытайтесь снова вступить в диалог с противником. Создайте взаимоотношения, которые сделают возможным ваше общение. При этом не забудьте "настроиться" на своего оппонента. Поговорите друг с другом. Будьте готовы к компромиссу и в случае необходимости привлеките независимого посредника. Примите решение, которое поможет положить конец конфликту.

Попав в конфликтную ситуацию, каждый человек реагирует по-своему. Один принимает проблему как вызов, другой – как катастрофу. Поэтому спектр возможных моделей поведения очень широк: от безоглядного нападения до поспешного бегства.

Часто реакции спонтанны и ничего не решают. А иногда они нацелены только на то, чтобы отстоять собственные интересы. В других случаях они направлены на временное преодоление негативных эмоций и в итоге выражают только страх или разочарование, отчаяние или ярость.

Недооценка серьезности конфликта. Тог, кто на самом деле не хочет замечать конфликт, пытается принизить его значение. "Да знаю я все" и другие высказывания подобного рода служат как бы оправданием того, что преуменьшается напряженность, ее размер или взрывоопасность. Принятие ситуации всерьез и, возможно, выяснение отношений или улаживание конфликта кажется не таким уж важным и откладывается на потом. А между тем, пока одна сторона преуменьшает важность происходящего конфликта, вполне может быть, что его эскалация уже началась. И когда дело дойдет до открытой конфронтации, вторая сторона окажется подготовленной намного лучше.

Игнорирование конфликта. Тот, кто считает, что может избежать конфликта, не хочет замечать ни различий интересов, ни различий мнений. Девиз: "Чего я не знаю, то меня не волнует", кажется, оправдывает такой взгляд на вещи. Хотя обострение ситуации заметно всем окружающим, человек с такой установкой наверняка попытается "пересидеть" конфликт или вытеснить его.

Время лечит некоторые раны, но не решает проблемы. Очень редко конфликты разрешаются сами собой; в преобладающем большинстве случаев добиться позитивного развития разногласий удается только благодаря решительному вмешательству третьих лиц.

Аранжировка конфликта. Тот, кто участвует в конфликте, будет отстаивать свою точку зрения и попытается доказать свою правоту или взять верх над противником. Вытеснением в психологии называют механизм психологической защиты, когда что-то, вызывающее напряжение или тревогу, исключается из сознания или не допускается в него. Есть одна возможность: использовать конфликт независимо от возможных перспектив его развития для улаживания своих интересов.

Создается впечатление, что ситуация, "когда двое диспутируют", соблазняет некоторых людей не вступать в конфликт, извлечь из него пользу для себя лично. Это может зайти настолько далеко, что конфликт будут специально "подогревать" в надежде поражения одного из его участников. При подобной "аранжировке" поддержка будет оказана той стороне, у которой больше шансов стать победителем, а не той, которая, быть может, права с точки зрения содержания конфликта. Если коллега, не затронутый конфликтом, вдруг начинает одинаково громко выступать на стороне потенциального победителя, то возникает – и не совсем безосновательно – подозрение, что он хочет использовать в своих интересах его шансы на успех.

Тот, кто использует конфликты подобным образом, должен быть готов к тому, что сам может стать пешкой в чужой игре.

Рационализация конфликта. Тот, кто хочет разобраться в конфликте до последней мелочи, прежде всего пытается подойти к проблеме рационально. Анализ конфликта в большинстве случаев проводится только с позиции здравого смысла. Чувства, которые нс всегда можно оценить и на которые так трудно повлиять, учитываются только в качестве незначительных сопутствующих явлений. Реагировать так по-деловому, так трезво может только тот, кто вообще не допускает никаких проявлений чувств.

Такой ограниченный взгляд приводит к тому, что эгоистические и иррациональные мотивы – важнейшая движущая сила межличностных противоречий – остаются вне ноля зрения. Но как раз в симпатиях и антипатиях, в страхе перед неизвестным или, например, в задетом честолюбии так часто кроются важные отправные точки для выяснения причин возникновения конфликта.

Регрессивное поведение. Исчерпав свои возможности разрешить конфликт, нередко прибегают к моделям поведения, которые помогали им в детстве.

Упрямиться, как ребенок, – такая реакция частенько встречается и у взрослых во время конфликтов на работе. Так, начальник начинает орать, как он орал в детстве во время драки, а секретарша – плакать, как маленькая девочка. И яростное хлопанье дверью после спора соответствует скорее реакции детской беспомощности, чем реакции взрослой личности. Тот, кто при разногласиях с коллегами активизирует детские образцы поведения, не должен удивляться, когда ему не удается добиться своего. Человек, пытающийся разрешить рабочий конфликт силой голоса или тем, что вызывает жалость окружающих, на самом деле не понимает всей взрывоопасности многих интриг в борьбе за власть.

Человек, который отказывается от попыток повлиять на течение конфликта, чувствует себя беспомощным и побежденным. В то время как более умный поддается, но не сдается, сотрудники, для которых характерна покорность, демонстрируют, что считают для себя ситуацию бесперспективной, т.е. шанс доказать свою правоту представляется им настолько ничтожным, что на это не стоит даже тратить силы и время. Тот, кто думает подобным образом, не только проигрывает в конфликте, но и теряет авторитет в глазах сотрудников. В некоторых случаях такое отступление может привести к неоднозначному побочному эффекту, когда, чтобы пережить поражение, воспринимаемое как позор, спиваются или с головой уходят в работу. Покорностью еще не удалось разрешить ни одного конфликта – только на время отодвинуть его. И что еще хуже: очень скоро такое покорное отступление может привести к социальной изоляции и тем самым послужить причиной нового конфликта.

Человек, отказывающийся занять определенную позицию в спорном вопросе и отстаивать собственные интересы, демонстрирует этим свою терпимость к иной точке зрения или манере поведения. Если такова ваша манера поведения, помните: простая терпимость вполне может перерасти в молчаливое согласие.

Будьте осторожны: на первый взгляд такое обращение с конфликтом может показаться позитивным. Однако тот, кто боится конфликтов и постоянно сдерживается, перестает видеть собственные цели. Сам того не желая, он дает понять, что некомпетентен или просто ни на что не способен; рано или поздно такое поведение приводит к проигрышу.

Что можно сделать?

Для того чтобы успешно справиться с конфликтной ситуацией, вам необходимо задействовать весь свой репертуар поведенческих моделей. Ниже вы познакомитесь с некоторыми возможностями, которые помогут адекватно вести себя в конфликтной ситуации.

Не скрывайте проблему. Обсудите проблему, даже если для всех участников это связано с болезненными переживаниями. Изложив без всяких умолчаний своему оппоненту причины конфликта, а может быть, и свои чувства, вы покажете, что заинтересованы в его улаживании. Но проявите осторожность: насколько бы целесообразным вам ни представлялось обсуждение проблемы и ее причин, можно при этом оскорбить чьи-то чувства. Поэтому подумайте и о том, как вам вынести проблему на обсуждение, никого не обидев.

Постарайтесь, чтобы ваша точка зрения нашла понимание. Ваш опыт, позиция и знания помогут в этом.

Но осторожно: нередко урегулирование конфликта, достигнутое под давлением силы, похоже на пиррову победу; в таком случае и успех вряд ли пойдет вам на пользу.

Измените тему конфликта. Измените тему, лежащую в основе конфликта. Сформулируйте другую, новую проблему. Таким образом вы удивите своего оппонента и отнимете у него главную цель нападения: его аргументы потеряют убедительность, и он будет вынужден выстраивать свою линию поведения по-новому.

Например, в то время как начальник выражает недовольство вашей недостаточной готовностью к действиям, вы можете спокойно, но постоянно указывать на недостаточную готовность сотрудников отдела к кооперации.

Если вы таким образом заставите себя выслушать, то сможете перевести разговор с критики, направленной на вас, в конструктивную дискуссию о существующих формах сотрудничества. И тогда вы выиграете.

Подчеркивайте общие интересы. Не акцентируйте внимание на существующих или возможных различиях в интересах. Подчеркивайте сравнимый опыт и апеллируйте к общим интересам. Покажите, как вы стараетесь согласовать свои представления с представлениями оппонента. Так вы сможете уменьшить напряжение и добиться компромисса.

Но имейте в виду: хотя вы и подчеркиваете общность интересов, ваша позиция в этом споре должна оставаться (по крайней мере, вначале) неизменной.

Создайте впечатление, что есть альтернатива. Спокойно выслушивайте оппонента и демонстрируйте особую заинтересованность, целенаправленно задавая вопросы (например: "А почему Вы, собственно, считаете, что...?"). Создайте впечатление, что у вас есть различные варианты действий. Даже если это не так, у оппонента наверняка возникнет потребность еще раз обдумать собственную позицию.

Привлеките возможных союзников. Ссылайтесь на то, что вашу точку зрения определяете не только вы, по и в гораздо большей степени существующие обстоятельства. Так вы привлечете возможных союзников. Если удастся создать у оппонента впечатление, что вы связаны чередой взаимных обязательств, ему будет уже не так легко нападать на вас лично.

Умейте отступать. Чтобы не позволить втянуть себя в дальнейшие споры, покиньте "поле боя". Следуйте старой мудрости: "Первым перестает спорить тот, кто умнее" – и медленно начните отступление.

Но осторожно: избегайте поведения, которое можно расценить как бегство, – это свидетельствовало бы скорее о слабости и неуверенности, поэтому отступайте мелкими шажками.

Установите личные отношения. Многие конфликты можно было бы уладить, если бы участники согласились выслушать друг друга. Их отношение к проблеме часто определяется различными – а иногда и противоположными – ожиданиями и ценностными представлениями. Для того чтобы успешно погасить этот конфликтный потенциал, необходимо наладить отношения между конфликтующими сторонами.

Поддерживайте контакт. Как бы вы ни были разочарованы или рассержены коллегами либо начальником, постарайтесь сохранить существующий между вами контакт.

Замкнувшись в себе или вообще прекратив отношения, вы практически лишаете себя возможности действовать: в этом случае вы никак не сможете предотвратить дальнейшую эскалацию конфликта или предпринять что-либо для его улаживания.

Не давайте себя обмануть. Часто хорошие отношения отождествляются с гармонией и согласием. Но даже если люди согласны по всем вопросам, это еще не гарантирует бесконфликтной жизни. Не верьте, если кто-то утверждает, что нет никаких разногласий. Часто бывает как раз наоборот: чтобы произвести хорошее впечатление, люди не хотят признавать существование различий во мнениях и игнорируют разногласия. Если вы хотите повлиять на течение конфликта, вы должны постараться понять своего оппонента и его точку зрения. Попытайтесь сделать так, чтобы ваш разум был в ладу с эмоциями, не путайте деловые и личные отношения.

Отнеситесь серьезно к следующим советам:

  • – избыток эмоций может отрицательно повлиять на вашу способность оценивать ситуацию;
  • – недостаток эмоций может уменьшить вашу мотивацию и взаимопонимание;
  • – учитесь понимать эмоции и свои, и чужие;
  • – учитывайте эмоции и свои, и чужие;
  • – не реагируйте только эмоционально, сохраняйте голову ясной.

Заслужите доверие окружающих. Есть ли причины, по которым вам могут не доверять? Если да, измените свое поведение и заслужите доверие окружающих!

Для вас существует столько других возможностей:

  • – не сидите;
  • – пытайтесь сломить волю противника;
  • – ставьте противника в безвыходное положение;
  • – не дайте ему возможности отступить достойно;
  • – попытайтесь убедить;
  • – поставьте в центр внимания саму проблему;
  • – поищите совместный способ решения проблемы;
  • – оставайтесь и впредь открытым для чужих аргументов;
  • – проявляйте интерес к другим точкам зрения;
  • – настройтесь на более богатую палитру возможностей;
  • – попытайтесь убедить противника с помощью аргумента;
  • – пойдите навстречу оппоненту, чтобы он мог изменить свою позицию, не теряя собственного достоинства.

Не оказывайте давления. Для достижения бесконфликтных отношений давление абсолютно неприменимо. Чем большее давление вы оказываете на противника по конфликту, тем менее вероятно принятие приемлемого для всех сторон решения. Возможно, давление и приведет к желаемому результату на короткое время, но на среднесрочную перспективу не рассчитывайте.

Настройтесь на своего оппонента. Конфликты разгораются часто еще и из-за личных качеств и особенностей отдельных людей, поэтому умение правильно оцепить личность сотрудников, а также начальника придает уверенности. Как правило, в большинстве случаев достаточно элементарного умения наблюдать и знания людей. Особое внимание следует уделять шефу и тем коллегам, которые, предположительно, в случае конфликта станут вашими противниками.

Правила управления процессом переговоров. У вас есть стратегия действий во время переговоров. Если да, то какова она? Вы постараетесь создать как можно более широкий спектр альтернатив, прежде чем принять решение. Какие варианты действий у вас имеются? Вы считаете своего партнера по переговорам человеком, способствующим решению общей проблемы. Если да, то почему вы рассматриваете его как противника? Как вы будете реагировать, если ваш партнер по переговорам не согласится с вашими аргументами?

Принимайте решения обдуманно. Итак, в конфликтной ситуации можно поступить по-разному: вы можете капитулировать, искать компромисс и пойти на конфликт. Вы можете это сделать сразу или потом, в одиночку или вместе с другими. Но в любом случае вы окажетесь перед необходимостью принять решение.

Принимайте его взвешенно. Необдуманные или поспешные, а также неудачные решения нередко повышают конфликтный потенциал.

Чтобы избежать этого, важно принимать решения:

  • – в правильный момент;
  • – на основе достаточного количества информации;
  • – с учетом решаемой проблемы.

Люди, успешно принимающие решения, опираются на "смесь" опыта и чувств, взглядов и профессиональных знаний. Поэтому руководствуйтесь следующим.

  • 1. Избегайте спонтанных решений. Дайте себе время на раздумье. Это создаст необходимую дистанцию для анализа возможных последствий.
  • 2. Не оставляйте без внимания свои чувства, но помните, что ваше настроение в любой момент может измениться, поэтому подкрепите свое решение весомыми аргументами.
  • 3. Не позволяйте принуждать вас к необдуманным или ненужным решениям, например, потому, что кто-то хочет переложить на вас ответственность.
  • 4. Выясните:
    • – нужно ли вообще конкретное решение;
    • – может ли кто-то другой принять решение;
    • – можно ли принять решение позднее.
  • 5. Соберите всю информацию, необходимую для принятия решения, а не только ту, которая подтверждает вашу собственную точку зрения. Только так вы сможете избежать ошибочного решения, учитывающего лишь ваши личные интересы.
  • 6. Изыщите возможность неформального разговора, чтобы таким образом оценить реакцию окружающих на ваше возможное решение. Обсудите его с коллегами, которым вы доверяете. Но не позволяйте им при этом принимать решение за вас.
  • 7. Многие решения, например о смене места работы, будут иметь последствия для вашей личной жизни, поэтому подключите также семью и близких друзей к их обсуждению.

10 советов по преодолению конфликтов в переговорах

  • 1. Помните: уровень агрессии прямо пропорционален уровню непонимания!
  • 2. Жизнь коротка – совершенствуйте себя, а не других.
  • 3. Готовьтесь к переговорам в три раза дольше, чем предполагаете их проводить.
  • 4. Найдите сразу несколько сотрудников, с которыми вы могли бы провести переговоры на интересующую вас тему в компании-клиенте.
  • 5. Отработайте все возможные возражения со своими коллегами и знакомыми.
  • 6. Находите способы устанавливать положительные эмоциональные отношения с партнером до переговоров.
  • 7. До переговоров составьте список положительных личных черт контрагента.
  • 8. Столкнувшись с возражением, побудите партнера к совместному поиску вариантов преодоления противоречий.
  • 9. Помните: цель переговоров – не преодоление возражений, а совместный поиск решений!
  • 10. Помните: конфликт – это проверка вашей способности действовать конструктивно в сложной ситуации[1].

  • [1] Логачев С. 101 совет по переговорам. С. 54.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>